"Vi bliver udfordret af medarbejderne på en helt anden måde"

- Da vi fik lov at vende tilbage til arbejdspladsen sidste sommer, talte vi meget om, hvorvidt vi ville falde tilbage eller kunne finde ud af bruge det nye, vi havde lært. I dag står vi et helt andet sted. Vi har været i det her eksperiment i over et år, og både ledere og medarbejdere har ændret adfærd, fået nye rutiner osv., som har taget lang tid at opbygge, og som vi derfor heller ikke bare lægger fra os igen. Dem skal vi som chefer forholde os til og gribe de gode erfaringer om distancearbejde og -ledelse. Helt centralt står ønsket om en større fleksibilitet i at kunne veksle mellem fremmøde og hjemmearbejde, fordi erfaringen med distancearbejde er så stærk. Så som ledere vil vi blive udfordret af medarbejderne på en helt anden måde.

Sådan siger Signe Jarvad, chef i Center for HR, Strategi og Økonomi i Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune, der tæller 70 konsulenter, primært akademikere. I coronaperioden var alle medarbejdere i Signe Jarvads center hjemsendt ligesom de fleste i forvaltningen, som hun også har organisatorisk ansvar for, har været. Men nogle har også varetaget kritiske funktioner, blandt andet at holde borgerservice åben, deltage i smitteopsporing og støtte åbningen af et nødherberg til hjemløse.

Arbejdspladsen inddelt i zoner

Selv har Signe Jarvad siddet hjemme og er ikke i tvivl om, at reboardingen kommer til at åbne dørene til mange nye måder at organisere og udføre arbejdet på. Og helt konkret vil medarbejderne blive mødt af en ny fysisk indretning, når de vender tilbage. En proces, som blev sat i gang inden corona, men som kun er blevet mere aktuel som følge af krisen.

Hjemmearbejde på fuld tid er fortid

Signe Jarvad kan sagtens få øje på udfordringerne i at komme tilbage til en ny post-corona-virkelighed.

- Som ledere har vi erfaret, at når vi ikke har det fysiske fællesskab til hverdag, er der et langt større behov for nærledelse. Det stiller større krav til personalelederne, fordi de skal bruge mere tid på den enkelte. Og medarbejderne har skullet række mere ud, både til deres ledere og kollegaer, fordi de ellers risikerer at blive mere ’usynlige’ derhjemme. Det stiller krav om at tænke fællesskab og kultur på arbejdspladsen på helt andre måder. Og det kræver måske tydeligere struktur som leder at skulle have nogle medarbejdere mere på distancen i fremtiden.

Måler på erfaringerne fra corona

Men hvordan kan det nye, mere fleksible arbejdsliv med kerneopgaven forrest lykkes bedst muligt?

For at finde svar på det har Signe Jarvads center sat en spørgeskemaundersøgelse i gang blandt udvalgte ledere og medarbejdere i forvaltningen, som testes på seks indikatorer: Løsningen af kerneopgaven, produktivitet, sygefravær, stress, trivsel og kontorindretning.

- Hele pointen er, at vi er forskellige, og vi kan ikke bare ignorere, at folk har ændret vaner og rutiner under corona. For eksempel trives nogle vildt godt hjemme, mens andre bliver ensomme. Det er vi som organisation nødt til at kunne vide mere om, så vi kan finde balancen mellem den enkeltes og fællesskabets behov. Ved at måle på de seks indikatorer kan vi lave en langt højere grad af gennemsigtighed i og mere sagligt grundlag for, hvorfor vi prioriterer, som vi gør. Det giver lederne noget at støtte sig opad, og medarbejderne kan se, hvad lederne forventer, siger Signe Jarvad.

Sendt hjem efter ti dage som ny leder

Reboardingbilledet ser ikke markant anderledes ud hos sektionschef Morten Bergulf i ATP. Til daglig leder han en afdeling under UdbetalingDanmark med direkte personaleansvar for 20 medarbejdere.

- Den anden er ’tilpasset’. Vi skal ikke købe en færdiglavet reboardingstrategi, men stikke fingeren i jorden og mærke, hvordan den enkelte har det – fordi erfaringerne er så helt utroligt forskellige.

 - Den sidste er ’respektfuldt’. At få folk bedst muligt tilbage ved at udvise respekt for og lytte interesseret til deres erfaringer med at få det til fungeret hjemme i over et år fremfor bare at sige: ’Nu er vi tilbage, vi kører som før’. Den ’one size fits all’-model bliver ikke min strategi.

Kan se potentialet for konflikter

Morten Bergulf forudser også, at han som mellemleder kommer til at stå i krydspresset mellem medarbejdernes individuelle ønsker og virksomhedens overordnede behov. Konkret planlægger han 1:1-samtaler med alle medarbejdere for at tage temperaturen hos hver enkelt og få et overblik over den samlede stemning.

- Så kan jeg bedre tilpasse det organisationens strategi. Og jeg tror, at vi virkelig skal passe på med ikke at love noget, vi ikke kan holde. Så snakken handler ikke om, ’hvad vil du gerne – hvordan kan jeg bedst muligt opfylde dine ønsker’, men om at få viden om den enkeltes ønsker og så finde ud af, hvad der kan lade sig gøre. Som leder er jeg forberedt på, at der potentielt ligger konflikter her.

To områder vil være anderledes

På to områder er Morten Bergulf sikker på, at alle hurtigt vil mærke forskelle i arbejdslivet post-corona.

- De virtuelle møder er blevet skarpere, de starter til tiden, og vi taler ikke i munden på hinanden. Det skal vi holde fast i, der hvor møderne egner sig til det. Og så roen og muligheden for fordybelse ved at arbejde hjemme. Kan det ikke lade sig gøre, må vi se på, hvordan vi kan skabe den ro på arbejdspladsen. Vi skal også vænne os til at være sammen med kollegerne igen efter at have været selvledende så længe. At komme ind og agere i et fællesskab igen kræver tilvænning, vi som ledere skal være med til at facilitere.