Corona kan forandre ledelse fundamentalt

Folk har simpelthen fået lavet mere og været gladere på grund af den virtuelle ledelse

- Vi har alle været påvirkede af corona-krisens omstilling af vores arbejdsliv. Og de fleste er i dag sjovt nok blevet eksperter i virtuel ledelse på den ene eller den anden måde. For enten har vi selv praktiseret det eller været udsat for det. Det her forskningsprojekt samler nu op på vores oplevelser med ledelsesformen under krisen og giver et bud på, hvilke konsekvenser erfaringerne kan få for vores arbejde fremover. Erfaringer, som vi vurderer kan sætte varige spor i både vores ledelse og arbejdsliv, siger Steen Navrbjerg, der er lektor på FAOS på KU, og leder af projektet sammen med professor Dana Minbaeva fra CBS.

Medarbejdere mere produktive derhjemmefra

I forskningsprojektet har man interviewet 37 ledere, arbejdsgiverrepræsentanter og medarbejdere på tværs af brancher og sektorer om deres oplevelser med ledelse under corona-krisen.

De kvalitative interviews er blevet gennemført fra april til juni, og resultaterne offentliggjort lige før sommerferien. Overordnet viser de, at selvom krisens arbejdsomstilling udfordrede mange medarbejdere i starten, har alle til gengæld været lige så produktive hjemmefra, som de plejer at være på kontoret. Mange endda endnu mere. Et overraskende resultat med flere overraskende forklaringer.

- Undersøgelsen bekræfter, hvad mange af os selv har oplevet i starten af corona-krisen, især børnefamilier. Nemlig at presset over pludselig at skulle jonglere mellem arbejde og hjemmeundervisning steg i starten, og at det var en udfordring. Men til gengæld viser den her undersøgelse også, at de fleste medarbejdere fik en større frihed til at flette arbejdet ind i hverdagen, hvor det passede. Og den øgede fleksibilitet og frihed til selv at tilrettelægge arbejdsdagen gjorde, at mange alligevel fik mere fra hånden. Nogle endda 50 procent mere, end når de var på kontoret, fortæller Steen Navrbjerg.

Virtuel ledelse gav boost til arbejdsglæden

Foruden fleksibiliteten peger undersøgelsen på, at den virtuelle ledelse og hjemmearbejdet har givet medarbejderne en større ro til at arbejde.

Undersøgelsen giver anledning til at stille nogle fundamentale spørgsmål ved vores måde at organisere arbejdet på

- Det virker, som om erkendelsen af, at det her både har betydning for trivslen og for bundlinjen, giver mange ledere lyst til at gå videre. Flere siger, at hvis man både får en bedre ressource ud af folk og giver dem en bedre work-life-balance, så er der klart grund til at undersøge, om medarbejderne har lyst til at arbejde mere hjemme på længere sigt, fortæller Navrbjerg, som derfor vurderer, at læringen efter krisen kan sætte skub i nye arbejdsorganiseringer på danske arbejdspladser.

- Vi ved, at de mere progressive arbejdspladser allerede længe har arbejdet med hjemmearbejde som en mulighed. Men hvis det her betyder, at mange flere, og også mere traditionelle organisationer, overvejer at gå i samme retning, kan det få vidtgående effekter.

Er det tid til at revurdere den social kontrakt?

Potentielt set mener forskningslederen, at vi muligvis står i den spæde begyndelse til et opgør med den traditionelle arbejdsorganisering, som vi har anvendt i århundreder.  

- Undersøgelsen giver anledning til at stille nogle fundamentale spørgsmål ved vores måde at organisere arbejdet på. Ét er, om det fortsat giver mening at kræve, at vi alle møder ind på kontoret, når vi har set, at vi er lige så produktive derhjemme. Et andet, om der overhovedet længere er behov for kontrol over, hvad medarbejderne bruger tiden på, når mange tilsyneladende fint er i stand til selv at tilrettelægge arbejdet, siger Steen Navrbjerg.

Hvilket ifølge forskeren giver grund til at spørge, om den sociale kontakt, som hele vores arbejdsorganisering er bygget op omkring, bør revurderes.

- Den sociale kontrakt har siden starten af industrialiseringen slået fast, at arbejdsgiveren betaler et bestemt beløb for en bestemt tid, som arbejdstageren så lægger i virksomheden hver dag. Men undersøgelsen her viser jo, at helt andre præmisser også er vigtige for medarbejderne end bare arbejdstiden og lønnen. Nemlig friheden til selv at tilrettelægge arbejdet og til at få den til at smelte mere sammen med fritiden og familielivet. Når medarbejdere har den frihed, så betyder det åbenbart mindre, om man skal arbejde fem timer mere om ugen til samme løn. Og det stiller spørgsmålstegn ved de basale præmisser i den sociale kontrakt, siger han.

Mere hjemmearbejde forandrer behovet for ledelse

Og hvis præmisserne for den sociale kontrakt ændrer sig og kommer til at bryde med hele ideen om faste arbejdstider og fast arbejdsplads i fremtiden, mener Steen Navrbjerg, at præmisserne for ledelse, som vi kender den i dag, potentielt set kan gøre det samme.

- Jeg tror fortsat, at vi får brug for ledere og for ledelse fremover. Men hvis medarbejderne kommer til at tilbringe det meste af arbejdstiden derhjemme og selv tilrettelægger, hvornår de arbejder og holder fri, så giver det sig selv, at ledelse kommer til at se helt anderledes ud end i dag, siger han og peger på, at undersøgelsen også her giver nogle indikationer.

Det er tydeligt, at driftsorienterede opgaver faktisk fint kan køre uden ret meget ledelsesindblanding

- Det er tydeligt, at driftsorienterede opgaver faktisk fint kan køre uden ret meget ledelsesindblanding. Det tror jeg, vi kommer til at tage ved lære af. Til gengæld ser vi også, at de organisationer, der har klaret corona-krisen bedst, er der, hvor topledelsen både har uddelegeret og formået at pege på, hvad det overordnede mål for organisationen har været. Det kunne indikere, at nogle ledelsesopgaver måske forsvinder, mens andre bliver mere afgørende, når vi kommer til at arbejde mere hjemmefra, fortæller forskningslederen og tilføjer, at undersøgelsen derudover har vist, at selvom mange medarbejdere trivedes bedre med hjemmekontoret, er det trods alt ikke alle. Hvilket også kan pege i retning af nye ledelsesbehov.

- Undersøgelsen viser, at visse typer af medarbejdere faktisk har savnet at komme ind på en arbejdsplads under coronaen og derfor, at der altså er forskel på medarbejderne her. Det er især folk, der bor alene, og som får et større socialt behov dækket på jobbet. Det kunne betyde, at vi med mere hjemmearbejde og virtuel ledelse får en ny ledelsesopgave i at kunne differentiere mellem, hvem der har og ikke har behov for at møde ind på kontoret og have en tættere kontakt med både ledelse og kolleger, siger Steen Navrbjerg, som til slut anbefaler alle ledere og organisationer selv at op samle på egne erfaringer fra læringen med den nye måde at organisere arbejdet på under coronakrisen.

- Der er gjort mange gode erfaringer rundtomkring. Og mit råd er; Sæt jer ned helt konkret sammen med medarbejderne, og skriv ned, hvad der har fungeret, og hvad der ikke har fungeret. Tag på den baggrund en dialog om, hvad der er basis for at arbejde videre med, og hvor der bare er behov for, at man vender tilbage til den gamle hverdag, slutter han.