Vi har de seneste par årtier vænnet os til at tale om vores verden som dynamisk og kompleks, hvor problemerne var ’ondskabsfulde’ og krævede en helt særlig ledelsesstrategi. Alligevel er det, som om det ellers velpositionerede ledelsesparadigme om kompleksitet og dynamik ikke helt griber den situation, vi har stået i den seneste tid.
En situation, hvor vi har siddet i et corona-tog i meget høj fart og kigget ud på det, vi ellers talte om som meget dynamisk og forfærdeligt komplekst. Mange ledere har siddet i samme tog uden et fælles sprog, erkendt viden, procedurer eller kompetencer til at lede sig selv og medarbejderne.
Vi har ekstremt hurtigt og mange gange skullet tilpasse organisationen og os selv til en ny dynamisk, ukendt og ukontrollabel omverden. Vi har ikke blot kunnet stoppe op og undlade at træffe beslutninger, ændre vores måde at organisere, at mødes, at producere, at samarbejde, at forestille os vores omverden etc.
Det er sikkert, at ikke alt forandres efter corona- nedlukning men hvordan lærer vi mest muligt af de erfaringer, krisen har ført med sig indtil nu? Det gør vi som organisation ved at betragte os selv i et læringsmiljø, hvor vi skal blive klogere sammen trods krisens uforudsigelighed.
Vi skal hurtigere lære vores organisation at lære
Organisationer lærer på mange måder, skrev James G. March (2008):
- Når vi laver nye rutiner og procedurer
- Når vi kobler problemer og løsninger på nye måder, eksempelvis gamle løsninger til nye problemer eller omvendt
- Når organisationen får nye succesfulde erfaringer, som vil gentage sig selv fremover
- Når de magtfulde i organisationen bliver enige om nye tiltag, som organisationen skal implementere
- Når nye ideer i omgivelserne spreder sig til organisationen
En vigtig pointe i March’s forskning var, at organisationer sjældent ændrer sig efter en bevidst plan, men lærer gennem tilpasning til deres miljø. I den seneste tid har der været en intensitet hos organisationerne for at tilpasse sig og dermed et stort potentiale for at lære nyt.
Risikoen er imidlertid, at de opnåede erfaringer ikke omsættes til varige kompetencer og forbedringer i organisation.
Det kræver, at ledelsen sammen med medarbejdere bevidst skaber et miljø, hvor ny viden og erfaringer opsamles og deles i organisationen gennem velorkestrerede timeouts, hvor der skabes fælles refleksion.
Først skal der overvindes to hyppige barrierer for organisatorisk læring:
-
Topstyring overser medarbejdernes erfaringer
Når der opstår en krisesituation, så kigger næsten alle i retning af ledelsen. Hvad gør min chef? Hvad bliver der sagt? Hvilke handlinger sættes i gang? De fleste ledere er stærkt handlingsorienterede, hvad enten de er statsminister, overlæge, skoleleder eller CEO. Det er sikkert også de egenskaber, der har fået dem i lederstillingen. De kan gå foran og sætte retning i en usikker tid, og de kan træffe mange hurtige og (måske?) vigtige beslutninger – og under corona har de haft absolut legitimitet og autoritet til at handle. De fleste ledelsesteorier bygger på individualiserede og heroiske ledelsesidealer, hvor chefen sørger for retning, følgeskab og sammenhængskraft. Hvis den heroiske leder som ”chief in command” bliver normgivende i for lang tid, så ryger mange medarbejderes ejerskab og fælles ansvar for opgaveløsning. Ledelsen får ikke fat i kritiske og mangfoldige erfaringer, fordi medarbejderne ikke får rum til at samle dem op og formidle dem videre.
- Variation og eksperimenter bremses af retningslinjer
Når vi formulerer politikker i en organisation, er det et forsøg på at koordinere vores fælles handlinger. Det vil sige, at vi minimerer variationen, fordi vi instrueres i at gøre det samme – og skaber rutiner. De fleste organisationer kan have en tendens til at minimere variationen af handlinger og holdninger (og blive for bureaukratiske), fordi det opleves mest effektivt. Det forstærkes ofte i en krise. I stabile og velkendte miljøer er det intelligent adfærd, fordi man over tid opbygger en effektiv udnyttelse af ressourcerne gennem gentagelser. Omvendt vil det være en dårlig adfærd, hvis organisationen i lang tid befinder sig i mere ukendte og dynamiske miljøer. Hvis vi ikke må eksperimentere og prøve os frem, begrænses både motivation og fælles læring. I dynamiske og ukendte miljøer, skal organisationen tilpasse sig ved, at flere ting afprøves, og passe på med at følge én vej (der kan være den forkerte).
Ledere skal skabe et fælles rum med dansegulv og balkon
Ronald Heifetz, Alexander Grashow og Marty Linsky (2009) bruger i definitionen af 'adaptiv ledelse' metaforerne ’dansegulv’ og ’balkon’ for at visualisere forskellen på at handle og reflektere.
Dansegulvet er der, hvor vi som ledere har travlt med at være ledere sammen med vores medarbejdere og ledelseskolleger. Vi får truffet beslutninger, vi er operative og alt det, de fleste ledere bruger det meste af deres tid på, nemlig at gøre noget! Balkonen er derimod der, hvor vi som ledere kan stille os op og kigge ned på dansegulvet. Her får vi øje på ikke bare vores medarbejdere, men også os selv som ledere. Hvad siger vi, hvad gør vi, hvordan reagerer vi, og hvordan reagerer vi ikke?
I en krisetid skal ledelsen passe på med at være for længe og for intensivt på dansegulvet uden at stille sig op på balkonen og turde kigge kritisk på, hvad der så sker/ikke sker. Ved at bevæge sig agilt mellem dansegulvet og balkonen kan lederen udfordre sine antagelser om situationen. I en krisetid kan flere ledere lære meget om sig selv og sin organisation – hvis de tør forlade dansegulvet med mellemrum.
Fire gode principper til at skabe fælles læring
Flere har sikkert prøvet at være i et ’Mystery House’ eller ’Escape Room’. Konceptet er, at man i en gruppe bliver låst inde i et rum, hvor man sammen skal løse en gåde for at komme ud inden for en time. Før man låses inde, får man et par råd med på vejen af instruktøren: Undersøg alt omkring jer, og kommunikér hele tiden med hinanden ved at fortælle, hvad I ser og tænker!
Det er de allerbedste råd, man kan give, når krisetid skal omsættes til læringstid.
Vi ved, at mange af de ledere, vi har talt med (virtuelt) de seneste uger, dagligt evaluerer og reflekterer over, hvad de gør, og lærer af den aktuelle krise. Problemet er, at hvis disse refleksioner og 1:1-samtaler ikke løftes op på organisationsniveau, skabes der ikke et fælles billede af eller et sprog om situationen og dens læringspotentiale for fremtidens kompetencer. Det er vanskeligt i en tid, hvor det meste samvær med medarbejderne foregår digitalt, men det kan sagtens lade sig gøre, hvis lederne iscenesætter det.
Med inspiration fra det amerikanske forsvars debriefing model ’after-action-review’ oversætter vi det til en ’in-action-review-model’. For det første, så ved vi ikke, hvornår vi er på den anden side af corona (eller om der kommer en 2. bølge), og for det andet er der ikke tid til at vente med at tilpasse sig og lære af situationen efter – det er nu, det skal ske! ’In-action-review’ som læringsmodel står på følgende fire principper:
- Skab variation: Giv medarbejdere og afdelinger mulighed for at undersøge og eksperimentere med løsninger for at teste egne antagelser, erfaring og viden om for eksempel markedet, konkurrenter, kunde-/brugerbehov, produkter mv.
- Skab kommunikation: Lederen skal få alle til at tale sammen og gerne mere og med andre, end de hidtil har gjort, fordi der skal deles oplevelser, spørgsmål og erfaringer. Få medarbejderne til at fortælle hinanden, hvad de lærer, også selvom det ikke kan føre til beslutninger.
- Skab refleksion: Få etableret en ’balkon’, hvorfra du som leder, eventuelt sammen med din ledergruppe, kan kigge ned på dansegulvet. Bring også dine medarbejdere med derop og få reflekteret sammen over, hvad I ser. Stil spørgsmål, og flere spørgsmål, end der træffes beslutninger, og udfordr sammen jeres antagelser om jeres organisation.
- Skab ambition: En krisetid er en anledning til at gøre noget nyt og sætte en ny dagsorden. Der kan skabes en fælles ambition, som alle kan tage ejerskab over og bruge som grundlag for forbedringer efter krisen. Ambitionen skaber fællesskab og får samlet organisationen til at gøre læring til forbedringer.
De fire principper er gode og anvendelige til alle tider – også når vi kommer helt på den anden side af krisen med nye fælles erfaringer om, hvordan vi kan fungere og lære endnu bedre sammen i organisationen.