Sådan inddrager du medarbejderne i ledelsesopgaven

Projektleder med ansvar for at indføre et nyt it-system. Sagsstyrer, der fordeler og prioriterer sager mellem kollegerne. Onboarding-ansvarlig, der sørger for at lægge introforløb for nye medarbejdere og booker kollegaer til at introducere konkrete områder og opgaver. Vagtplanlægger, der har adgang til at booke og ændre i alles kalendre. Koordinator, der har overblik over teamets opgaver og samler løse ender op og binder sammen.

Er med til at løse lederens opgaver

Fælles for disse funktioner er, at det er ledelsesopgaver, der varetages af en medarbejder uden ledelsesansvar. Det kaldes ’distribueret ledelse’. Her vælger en formel leder at fordele nogle af sine opgaver til en medarbejder, der inddrages i at løse dem.

Distribueret ledelse kan gavne trivslen

Han er en af fire forfattere fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet til en ny bog, ’Distribueret ledelse i den offentlige sektor’ fra Djøf Forlag. Han forklarer her, hvorfor distribueret ledelse er relevant at beskæftige sig med.

- Forskningen peger på, at distribueret ledelse er forbundet med flere positive gevinster: Det kan berige medarbejderes jobindhold og fremme deres motivation og trivsel, som alt andet lige giver bedre resultater. Det kan også bringe medarbejdernes kompetencer bedre i spil i beslutningsprocesserne, fordi deres ideer og løsninger inddrages. Det kan bidrage til at skabe organisatorisk læring. Og distribueret ledelse kan bruges som øvebane for medarbejdere, som har en leder i maven, men ikke er helt klar til at springe ud i egentligt lederjob.

Men, pointerer Christian Nyvang Qvick, først og fremmest skal distribueret ledelse bruges, fordi det giver et bedre resultat.

- Hvis lederen vurderer, at det bidrager positivt til bedre at løse de ledelsesopgaver, han har – og i sidste ende medvirker til, at organisationen lykkes bedre med kerneopgaven. Men ledere kan også gøre brug af distribueret ledelse af nødvendighed. Det kan være ledere med store ledelsesspænd eller med hyppige medarbejderudskiftninger. Her går en stor del af tiden med personaleledelse, som for eksempel at gennemføre MUS-samtaler, læse ansøgninger og afholde ansættelsessamtaler. Her kan det være vigtigt, at lederen prioriterer sin tid benhårdt, og her kan medarbejdere for eksempel bidrage til administrative eller faglige ledelsesopgaver, så lederen kan frigive tid og ressourcer til direkte og nærværende personaleledelse.

Her kan det gå galt

Det giver ikke nødvendigvis sig selv, hvilken medarbejder lederen kan distribuere ledelse til.

- Vedkommende skal først og fremmest både have kompetencerne og viljen til det. Det kan være faglige kompetencer, hvis der er tale om faglig ledelse. Men også relationelle og kommunikative kompetencer, for hvis du skal korrigere en kollegas praksis, skal du kunne gøre det på en ordentlig måde, siger Christian Nyvang Qvick.

Han anbefaler ledere for eksempel at give medarbejdere kurser, som gør dem bedre i stand til at løfte den distribuerede ledelsesopgave, for eksempel i projektstyring, eller lave interne øvebaner.

Lus mellem to negle

- Her kan medarbejderen, som er blevet inddraget i en ledelsesopgave, ende som en lus mellem to negle, fordi lighedskulturen kan betyde, at vedkommende bliver betragtet som ledelsens forlængede arm eller bliver mødt af en ’du bestemmer ikke over os’-mentalitet fra kollegaerne, siger Christian Nyvang Qvick.

En udtalt lighedskultur kan være gift for distribueret ledelse – ligesom medarbejderen kan havne i en konflikt, hvor medarbejderen både ønsker at være loyal over for sin egen leder i forhold til det ledelsesstrategiske arbejde og økonomiske hensyn og samtidig også være loyal over for kollegaernes arbejdspres og den faglige kvalitet i arbejdet.

- Det kræver også opbakning oppefra, når en personaleleder afgiver ledelse. Hvis der hersker en nulfejlskultur uden opbakning til at løbe risici i toppen af organisationen, kan distribueret ledelse være svær at få til at fungere, fordi personaleledere vil være tilbageholdende med at involvere medarbejdere i at løse ledelsesopgaver af frygt for ’skraldet’, hvis det ikke går som forventet at løse opgaven. Det kan føre til, at personalelederne holder på deres opgaver. Derfor kan distribueret ledelse ikke nødvendigvis fungere i alle organisationer, fastslår Christian Nyvang Qvick.