Sådan leder du hen over generationskløften

’Kære curlingbørn og SoMe-generation. Gro noget hård hud!’.
’Okay, boomer … det gider vi ikke. Vi smutter videre’.

Helt firkantet og unuanceret kunne kløften mellem den ældre leder og den nyansatte unge på arbejdspladsen trækkes sådan her op.

De unge vil have feedback og udvikling. De vil ikke have de kedelige rutineopgaver, der opleves som meningsløse. For dem handler jobbet og karrieren om langt mere end at tjene penge og løse opgaverne tilfredsstillende. Arbejdet er en afgørende brik i at skabe en identitet, som matcher deres selvforståelse. Det handler om at gøre en forskel for en større sag, men også om at have et arbejdsliv, der tager sig godt ud på sociale medier.

Imens står den ældre generation – dig, som har været leder i 25-30 år – lidt måbende tilbage. Du lader dig måske endda provokere af den uforfærdede, krævende og forkælede tilgang til arbejdslivet og ikke mindst dig som leder … For hvad blev der af autoritetstroen, ydmygheden og den pligtopfyldende medarbejder?

Tager sin egen medicin

Det er – meget groft fortalt – erfaringen hos konsulenthuset Mobilize, som arbejder med at rådgive virksomheder og ledere og blandt andet har specialiseret sig i ’ledelse af den unge generation’. Og ikke mindst i at nedbryde de fortællinger og forestillinger, unge og ældre kan have om hinanden i arbejdslivet. For at gøre det mest troværdigt sender Mobilize deres egne, unge medarbejdere ud for at tale med ældre ledere i forskellige sammenhænge.

Og opleves de unge som forkælede, kan den ældre leder jo vælge at undersøge, hvad der ligger bag det, den unge efterspørger og huske på, at den unge har helt andre forudsætninger for at være ung i dag, end da lederen selv var ung og kom ud på arbejdsmarkedet, opfordrer Ida Spannow.

- Alene den teknologiske udvikling, de sociale medier, kravene i uddannelsessystemet, mængden af valgmuligheder osv. er helt anderledes end for bare 30 år siden. Der er sket en ’aftraditionalisering’, siger hun og tilføjer, at unge i dag også er opdraget – af de ældre selv – til at tage sig selv alvorligt.

- Vi er jo blevet opfordret til at se på os selv og mærke efter: ’Hvad føler du, hvad tænker du om det, hvad mærkes godt?’. Det har givet os labels som ’snowflakes’, følsomme, sårbare. Men samtidig har vi fået en høj autonomi, fordi vi har været med til at bestemme rigtig meget i vores liv og undervejs i uddannelsen, hele tiden med udvikling for øje. Det tager vi med os ind i arbejdslivet.

Bliver dagligt blæst bagover

Samtidig, anerkender Klaus Harries, går der sjældent røg af en brand, uden at der er ild.

- Der er en brand, men den handler ikke så meget om de unge isoleret set. Den ligger i relationen og mødet mellem de unge og ældre. Jeg oplever en del ældre ledere, som lader sig provokere af de unge og går i forsvar. Det siger jo mig som psykolog, at der er noget på spil hos de ældre. Og samtidig risikerer de at underbelyse den anden side af mønten – nemlig, at de unge er totalt idealistiske og engagerede i verden.

Klaus Harries oplever selv at blive blæst bagover på sin arbejdsplads af de unge medarbejderes mod.

- De tør godt udfordre ældre kollegaer, de har en vilje til at gøre noget andet, tage ansvar, lægge energi i en sag. Det er en daglig inspirationskilde for en erfaren leder som mig, siger han, men fremhæver også, at en af kløfterne mellem yngre og ældre på jobbet er opfattelsen af autoritet.

- Samtidig kan vi jo lære meget af de ældres erfarne ’det går nok det hele’-tilgang. For eksempel har vi oplevet det at begå fejl i uddannelsessystemet som noget, der lukker døre og mindsker vores muligheder. Derfor forbinder vi fejl med begrænsninger frem for potentiale for læring. Og her er de ældres liv- og arbejdserfaring jo en gave for os.

Lav et kognitivt kraftspring                   

Som et led i arbejdet med at facilitere det gode samarbejde har Klaus Harries og Ida Spannow skrevet artiklen ”Den unge generation på arbejdsmarkedet – diskurskrig eller potentiale?” om konflikter og løsninger i arbejdslivets generationskløft. Heri nævner de blandt andet, at ældre ledere skal kunne foretage et kognitivt kraftspring.