Ledelse i gråzonen mellem kollegaer og chef

Fordi de ikke har en formel ledertitel, har de virkelig brug for, at kollegaerne accepterer dem i rollen. De skal kunne ’claime’ deres mandat

- Fordi vi er blevet så specialiserede og opgaverne så komplekse, kan lederne ikke længere favne det faglige ansvar for indsatsen. Det har de har brug for fagspecialisterne til, supplerer Birgitte Haahr.

Desuden er ledelsesspændet i mange organisationer også vokset så markant, at det ikke længere er muligt for chefen at favne nærværende, faglig ledelse.

- Så i spændet mellem driften og det strategiske niveau har chefen også brug for disse ledere, siger Maibrith Kempka.

Opfatter ikke sig selv som leder

Den enkelte uformelle leder er typisk blevet spottet af chefen, som har set et potentiale hos den uformelle leder for at tage ansvar og lede opgaven hjem i samarbejde med kollegaerne. Men ofte opfatter disse faglige spydspidser ikke sig selv som ledere, er de to underviseres erfaring fra kurserne.

- Tit går det først op for dem, når de sidder hos os på kurset, at de faktisk er ledere i praksis, og her giver de selv udtryk for, at de oplever sig selv som ’uformelle’ ledere. Fordi deres lederrolle, mandat og ansvar er ikke klart defineret eller forventningsafstemt, og fordi de jo stadig er en af kollegaerne. Det gør deres lederidentitet svær, siger Birgitte Haahr.

Det er imidlertid sjældent tilfældigt, at det netop er dem, chefen har udpeget til jobbet. For ud over at være faglige ildsjæle har de ofte også pondus på den relationelle og autoritetsmæssige konto, forklarer Maibrith Kempka.

- Men fordi de ikke har en formel ledertitel, har de virkelig brug for, at kollegaerne accepterer dem i rollen. De skal kunne ’claime’ deres mandat: ’Lige i den her situation er det mig, som prioriterer indsatsen’. Det er svært at gøre, hvis dine kollegaer af den ene eller anden grund har modstand mod dig i den rolle, fordi du jo ikke har formelle sanktionsmuligheder.

Gør ledelsesmandatet tydeligt

Derfor er forventningsafstemningen om ansvar og mandat helt altafgørende at have på plads, inden en medarbejder træder ind i rollen som uformel leder for sine kollegaer, understreger Birgitte Haahr.

Den leder, som udpeger medarbejderen til leder uden personaleansvar, har til opgave at gøre det ledelsesmandat og -ansvar helt tydeligt

- Den leder, som udpeger medarbejderen til leder uden personaleansvar, har til opgave at gøre det ledelsesmandat og -ansvar helt tydeligt – både for medarbejderen selv og for alle kollegaerne. Lederen skal præcisere, hvilke opgaver medarbejderen har fået ansvaret for at lede.

Og hun tilføjer:

- Her er det samtidig vigtigt at forstå, at disse uformelle ledere ikke nødvendigvis er drevet af ønsket om personlig position, prestige eller magt. De har sagt ja til rollen, fordi de er drevet af målet – det at få løst opgaven, få projektet i mål, få skabt en høj kvalitet, sikre kvalitet og effekt for borgerne eller kunderne – og altså sikre, at organisationen lykkes med opgaverne. 

Derfor er det gang på gang også en næsten rørende oplevelse, fortæller de to undervisere, når deltagerne på kurset oplever, at de ikke er alene i rollen som leder uden et klart defineret mandat.

- Det har de typisk ikke talt med andre om før. Og deres manglende erfaring kræver, at de ledelsesmæssigt kompetenceudvikles til at varetage opgaven. Så ud over, at det skal defineres tydeligt, hvad der forventes af dem, og hvad de må og ikke må som leder, skal de også lære at udfylde lederrollen, siger Maibrith Kempka.

Fra usikker ramme til stor styrke

På kurserne starter deltagerne derfor også med at tegne ledelsesrollen som en stiplet firkant, hvor indhold og rammer ikke er helt faste. Når kurset er slut efter fem undervisningsdage, går de hjem med en tydeligt optegnet firkant, der afgrænser deres ramme for ledelsesopgaven, fortæller de to undervisere.

- Det giver dem både tryghed og ro at få klarhed over den ramme, hvor de har fået øje på, at ’jeg er faktisk en faglig leder med en ledelsesopgave, jeg skal varetage, men jeg har vildt dårlige vilkår for at udøve den’. Det er jo lidt vildt, at man skal på kursus for at få lavet den helt grundlæggende forventningsafstemning, konstaterer Birgitte Haahr.

De understreger derfor også begge, hvor stor betydning det har for deres kursister at gå hjem med den klarhed. 

’Jeg er faktisk en faglig leder med en ledelsesopgave, jeg skal varetage, men jeg har vildt dårlige vilkår for at udøve den’

- Når rollen er utydelig, skaber det usikkerhed, men når den bliver defineret, bliver man tydelig i rollen. Derfor tager kursisterne ofte en kæmpe styrke med tilbage – de føler, de har fået et stort forspring og har lært om både vigtigheden af det klare mandat og den personlige autoritet i rollen, siger Maibrith Kempka og tilføjer:

- For nogle er det også et springbræt til et formelt lederjob. Derfor er det vigtigt at være afklaret om sine egne ambitioner, når man siger ja til at blive leder uden personaleansvar – også fordi det kan betyde, at ledelsesopgaven kræver egentlige ledelseskompetencer, for eksempel den klare tale, de vanskelige samtaler, den anerkendende feedback og evnen til at skabe psykologisk tryghed. Kompetencer, man ikke bare har, men som skal læres og trænes – helt på linje med ledere på alle andre niveauer.

Nemme point for chefen

Hvad kan den enkeltes chef og resten af organisationen gøre for at hjælpe med at flytte sten?

- Først og fremmest tage ansvar for den klare og tydelige samtale om rolle og mandat og kommunikere det til de øvrige medarbejdere i afdelingen og ud i resten af organisationen, fordi rollen ofte er tværgående. Så forventningsafstemningen er den største hjælp, man kan få. Og tænk på dem som ledere – de skal kompetenceudvikles, så de kan mestre og lykkes i rollen med de resultater, de skal levere. Det er i alles interesse, siger Birgitte Haahr.