Medledelse: Giv magten til arbejdsfællesskabet

Her er et tankeeksperiment:

Forestil dig, at du som leder ikke længere behøver sanktionere beslutninger eller tage stilling til, om model A eller B er bedst at gå videre med. Du skal i stedet bruge dine ledelsesmæssige kompetencer på at udvikle organisationen og løfte medarbejderne. Og frem for at diktere skal du spørge, forholde dig til ’hvorfor’ fremfor ’hvordan’, gå bagest og facilitere processer samt gribe enhver lejlighed til at skabe læring.

Forestil dig samtidig, at dine medarbejdere går sammen i arbejdsfællesskaber om at løse de daglige opgaver. Arbejdsfællesskabet  har fuldt mandat til at beslutte, hvilken vej det vil gå for at få løst dem. Du skal ikke godkende noget. For nu er teamet chef, og arbejdsfællesskabet har magten.

Formålet definerer samarbejdet

Lyder det besnærende, men også en smule utopisk – og måske tilmed lidt skræmmende? Så vov at læse videre. For denne måde at organisere sig og arbejde sammen på om virksomhedens overordnede formål har et navn: Medledelse. Og det er en organisationsform og ledelsesmetode, som vinder frem, også i Danmark.

- Medledelse bygger på et såkaldt formåls- og opgavehierarki fremfor et personhierarki. Det betyder, at alt samarbejde om opgaver og de roller, som knytter sig til at løse dem, udspringer af organisationens formål: Hvad er vores fælles opgave, og hvilket perspektiv – lovgivning, faglighed, borgeren eller kundens behov – definerer den, forklarer Mette Aagaard, partner i konsulentsammenslutningen Agora, tidligere leder i store offentlige og private virksomheder – og senest forfatter til bogen 'Medledelse – Når teamet er chef', som netop er udkommet på Djøf Forlag.

Teamet overtager chefens rolle

Hvis du ikke er stået helt af endnu, er det her, du som leder skal spænde mavemusklerne og være klar til at tage imod det første ’punch’. For ’medledelse uden et personhierarki’ betyder i praksis, at der ikke er en chef for den enkelte driftsopgave.

- Medledelse styrker organisationens og medarbejdernes samlede evne til at løse opgaver. Og medledelse skaber menneskelige arbejdspladser, fordi det giver medarbejderne større indflydelse på deres eget arbejde og den måde, de bruger deres faglighed på. Al forskning viser, at medbestemmelse og indflydelse på eget arbejde styrker trivsel, motivation og derfor også de resultater, medarbejderne leverer, siger Mette Aagaard.

Og vi har, mener hun, et akut behov for at gøre op med de industrilogikker, vi i de seneste 100 år har bygget vores organisationer og måder at arbejde på. Ganske enkelt fordi vi ikke kan tåle dem længere.

- Vi er nødt til at se på de systemer, vi har skabt, men som ikke længere er bæredygtige, og skabe nogle nye, som hjælper os – også selvom det måske tager de næste 100 år, siger hun og fortsætter:

- En logik fra industrisamfundet er for eksempel, at mennesker er maskiner. Den antagelse ved vi godt i dag ikke passer. Vi har fænomener som bored out, the big quit, quiet quitting, etisk stress osv. Fordi vi beder medarbejdere om at udføre opgaver uden de nødvendige ressourcer og rammer, overlader vi dem alene i mødet med skuffede kunder eller borgere, som ikke får, hvad de forventer. Det er i min optik uanstændigt, og vi kan se i stressstatistikkerne, hvad det gør ved folk. Alligevel tager vi ikke konsekvensen af det – vi fortsætter med at bede dem om at løbe endnu hurtigere og yde mere og mere – selvom de siger, at de ikke kan.

Magt korrumperer

Den magt, hierarkier tilbyder enkeltpersoner, understøtter heller ikke bæredygtige arbejdsfællesskaber, mener Mette Aagaard.

Medledelse i en dansk kontekst

Nu forlader vi tankeeksperimentet og går ud i virkeligheden. For medledelse som tendens breder sig langsomt, men sikkert både i udlandet og i Danmark. Her har både offentlige og private organisationer og virksomheder taget tankesættet til sig og omsat til det praksis på forskellig vis.

Principperne i medledelse

De grundlæggende pejlemærker i medledelse er seks principper, som former tænkningen. De lyder:

• At fordele magt balanceret, så ingen føler sig magtfuldkomne og ingen føler afmagt.
• At prioritere fælles formål over enkeltpersoners præferencer.
• At sikre individets deltagelse, medbestemmelse og oplevede kompetence.
• At styrke arbejdsfællesskaber og deres duelighed.
• At fremme psykologisk tryghed.
• At sikre udvikling gennem handling

- Dem gør jeg meget ud af at forklare i bogen, fordi de skal bo i baghovedet, når man går i gang med at arbejde med medledelse. Medledelse er en bevægelse, ikke en statisk tilstand eller et slutprodukt. Vi ved godt, hvad vi vil væk fra – industrisamfundets logikker, som gør os syge og overforbruger ressourcer af enhver art, men vi ved ikke præcist, hvor vi skal ende henne. Derfor er det en bevægelse i retning af ’noget’. Og til at styre os på vejen har vi de seks principper – der også kun skal opfattes som bud. De kan se ud på mange måder.

Det vigtigste er, understreger Mette Aagaard, at hvis ledelsen fatter interesse for medledelse, skal man give sig tid til at lære og forstå principperne bag, gå langsomt frem og frem for alt være villig til at opgive sin traditionelle magt som leder.

- Når formelle ledere træder ind i medledende teams, gør de det på samme vilkår som alle andre. Det stiller altså krav om, at lederen aflægger sig den tillærte chefadfærd og er opmærksom på, hvornår og hvordan man navigerer i det medledende rum – på lige fod med alle andre. Og det er erfaringsmæssigt lettere sagt end gjort, men ikke umuligt.