Fem stærke om at motivere dine medarbejdere

Der er masser af inspiration at hente for danske ledere på den internationale ledelsesscene – ikke mindst når det kommer til opgaven med at motivere og engagere. 

Her får du fem anbefalinger til din motivationsopgave, der baserer sig på de nyeste studier og erfaringer, som de er præsenteret i de seneste numre af Harvard Business Review. 

1. Glem myten om, at medarbejderne går på grund af chefen 

Det passer ikke, når det siges, at dygtige medarbejdere typisk forlader deres gode job, fordi de ikke kan med chefen. Det konkluderer den højtestimerede professor Adam Grant fra Wharton Business School, der er forfatter til blandt andre bøgerne "Originals" og "Give and Take".

Sammen med tre topledere fra Facebook har Grant undersøgt opsigelser, typisk fra medarbejdere i specialiststillinger. Og nej, de færreste forlader jobbet på grund af chefen. De rejser sig fra skrivebordet, fordi deres job ikke længere, og måske aldrig, har været meningsfuldt. Fordi de ikke mener, deres talent bliver udnyttet godt nok. Og fordi de ikke kan se en karriere i virksomheden for sig.

Holdet bag undersøgelsen understreger derfor vigtigheden af, at ledere – for at motivere og fastholde de dygtige medarbejdere – har fokus på, hvad deres medarbejdere nyder at arbejde med og på at knytte medarbejdere med supplerende kompetencer sammen. Så der også ad den vej skabes mere meningsfulde samarbejder.

Kloge ledere skaber mulighed for, at mennesker kan udnytte deres evner, siger Grant og resten af holdet. Så start med at interviewe medarbejderne om det, de gerne vil arbejde med – frem for at vente med at spørge, hvad der gik galt, den dag de står med benene halvt ude ad døren. 

2. Riv Maslows behovspyramide ned

For mere end 70 år siden tegnede den amerikanske psykolog Maslow sin behovspyramide, der er bygget over fem forskellige behov, som mennesket ifølge ham altid søger at opfylde. Trinene i pyramiden rækker fra de grundlæggende fysiske behov, der handler om ren overlevelse, til de mere selvrealiserende behov; altså fra føde og tryghed til ren realisering af egne potentialer.

Men holder de fem lag i pyramiden – fysisk behov, tryghedsbehov, socialbehov, egobehov og selvrealiseringsbehov – fortsat i et moderne menneske- og arbejdsliv?

Det har samme Adam Grant i samarbejde med Facebook undersøgt, og konklusionen er, at pyramidens basislag, altså menneskets behov for føde og fysisk sikkerhed, stadig står stabilt, men lige så snart man rykker højere op i Maslows berømte model, klasker pyramiden sammen.

Eller sagt med andre ord: pyramiden afspejler ikke det moderne menneskes behov og de reelle motivationsfaktorer i en global service- og vidensøkonomi. I stedet konkluderer Grant og lederne fra Facebook, at top-3 i dag, altså øverste lag af pyramiden, udgøres af: Karriere, Fællesskab og Mening.

De tre elementer, der inkluderer for eksempel autonomi på jobbet, læring og udvikling, respekt og omsorg samt stolthed over at bidrage, udgør det, Grant kalder den psykologiske kontrakt mellem medarbejderne og arbejdspladsen. Og alle tre behov skal i dag være opfyldt, hvis jobbet skal føles meningsfuldt og motiverende.

3. Sluk for den indre stemme og vær til stede

Alt for mange ledere er ikke mentalt til stede i samtaler med andre, men lader sindet gå på vandring og deres egen indre stemme overdøve det, der bliver sagt. Derfor er ledere – hvis de virkelig vil engagere og motivere andre – nødt til at dæmpe den indre stemme og al dens "jeg ved, hvad du vil sige, allerede før du har sagt det", anbefaler Rasmus Hougaard, der med den nylige udgivelse af bogen 'The Mind of the Leader' – som en af ganske få danskere – er trådt ind i den eksklusive klub af forfattere, der er udkommet fra Harvard Business Review Press.

Ledere er nødt til at ”lukke ned” for at være i stand til at lytte og blive oplevet som interesserede i stedet for fjerne og uengagerede.

Hougaard, der i mange år har arbejdet med mindfulness som ledelsesredskab i danske og udenlandske organisationer, bygger sine pointer på flere større undersøgelser af sammenhængen mellem mindfulness og lederes evner til at motivere, engagere, relatere og øge performance.

Han har desuden hentet inspiration hos en række topledere, der deler deres erfaringer med at være nærværende og fokusere på mennesket, de taler med.

Konkret kan man for eksempel begynde med at lægge flere uformelle møder og ’touchpoints’ ind i hverdagen for at være fysisk til stede. Et andet råd er træne sig i aktiv lytning, så man reelt hører, hvad medarbejderne siger, i stedet for at være for hurtig med de gode råd. 

4. Husk at motivere de medarbejdere, der ikke fik jobbet

Hvordan fortæller man en i øvrigt værdsat medarbejder, at man har valgt en anden til jobbet, der var slået op? Mange ledere kryber rundt om den svære samtale – men den går ikke, mener eksperter, som Harvard Business Review har spurgt om deres bedste råd til at levere dårligt nyt uden at demotivere medarbejderen, som man gerne vil fortsætte samarbejdet med:

Udsæt ikke samtalen

Det er fristende og meget menneskeligt at forsøge at skubbe ubehagelighederne foran sig. Men lad være. Forbered dig og tag snakken – før medarbejderen selv, ad andre kanaler, finder ud af, at han eller hun er blevet overhalet af en anden.

Vær åben

Fortæl, hvordan beslutningen blev truffet. Hvem var man oppe imod? Hvad faldt man på? De gode grunde til, at man ikke fik jobbet.

Være empatisk

Giv konkret og positiv feedback. Fortæl medarbejderen om alt det, der fungerer og kan motivere til at blive på arbejdspladsen. Lad ikke folk spekulere sig ud i paranoia og mistanker om egne fejl og mangler.

Tal om mulighederne fremover – en anden dag

Samtalen om medarbejderens udviklingsmuligheder skal tages. Men ikke nu. Skil samtalen om afslaget fra samtalen om fremtiden. Men husk at indkalde til den! Det er dit ansvar som leder.

Lov ikke for meget

Det er fristende at afgive løfter til den, man har skuffet – og gerne vil gøre glad igen. Afstå fra at love noget, du som chef måske ikke kan holde. Ingen ved, hvad fremtiden bringer.

5. Brug den delegerende ledelsesstil rigtigt

Den delegerende ledelsesstil, som især skandinaviske ledere er kendt for, går i disse år sin sejrsgang verden over som et af den moderne leders særlige kendetegn.

Et nyt studie af blandt andre ledelsesforsker Allan Lee fra University of Exeter Business School i Storbritannien bekræfter, at den delegerende ledelsesstil har mange fordele, men også skyggesider, som ledere bør være opmærksomme på.

Allan Lee har sammen Sara Willis fra Alliance Manchester Business School i Storbritannien og Amy Wei Tan fra Curtin University gennemtrawlet samtlige tilgængelige feltstudier omkring den delegerende ’empowering’ ledelsesstil i en metaanalyse, der indeholder data fra ikke mindre end 30.000 medarbejdere fra 30 lande.

Undersøgelsen viser, at effekterne af den delegerende ledelsesstil afhænger af, hvordan medarbejderne opfatter lederens adfærd. I nogle tilfælde vil den delegerende ledelsesstil blive set som et udtryk for lederens tillid og muligheden for at udvikle sig. I andre som et udtryk for, at lederen ikke selv er i stand til at lede og prøver at undgå selv at skulle træffe de svære beslutninger.

I det sidste tilfælde er der risiko for, at medarbejderne bliver frustrerede over og usikre på deres rolle, hvilket kan føre til ringere performance.

Nøglen til vellykket delegererende ledelse er ifølge forskerne derfor, at ledere sætter sig ind i medarbejdernes forventninger til samarbejdet og relationen til lederen.