Ledelseskommissionen kalder det ’Sæt borgerne først’. Værdiskabelse er en anden måde at sige det på. Og styring efter effekt en tredje. Men meningen er den samme: Det, vi gør i den offentlige sektor, skal virke. Vi må ikke spilde pengene på velfærd, som ikke gør en forskel for den enkelte borger og samfundet som helhed. Det gælder, uanset om vi taler om at gøre de ældre mere selvhjulpne, gøre skolebørnene bedre til at læse, skrive og regne, få flere ledige i job eller forebygge kriminalitet og social arv eller gøre misbrugere clean.
- Når vi taler om det nu, er det næsten så naturligt, at man tænker: Hvordan kan det være anderledes? Men det er et grundlæggende skifte i det ledelsesmæssige fokus, som er vokset frem over de seneste ti år. Og kan vi lykkes med velfærdsopgaven for færre ressourcer eller gøre den bedre for de samme penge, skal vi selvfølgelig det. Spørgsmålet er bare hvordan, siger Per Nikolaj Bukh, professor på Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet.
Det giver han sammen med kollegaen, lektor Karina Skovvang Christensen fra Institut for Økonomi på Aarhus Universitet, bud på i bogen 'Strategi og styring med effekt – danske erfaringer'. Den udkom i juni måned på Djøf Forlag.
Struktur og adfærd hænger sammen
Bogen er en antologi på over 400 sider, som i 19 kapitler formidler analyser af velfærdssamfundets udvikling. Bærer visioner frem om, hvordan det ideelt set bør udvikle sig. Og ikke mindst viderebringer erfaringer fra kommuner, regioner og stat om at finde fodfæste på vejen mod at sikre effekt for pengene gennem styring og strategi.
Og her taler vi om alt fra et opgør med DRG-styring i regionerne til kommunalpolitisk målstyring og nye styringsparadigmer på det kommunale forvaltningsområde – fra sundheds- og ældreområdet, over folkeskolen og ungdomsuddannelserne til dataledelse og differentieret budgettildeling på handicapområdet.
- Vores bog handler om design af styring. Om, hvordan du som leder – hvis du har mandatet til det – kan træffe beslutninger om at strukturere rammerne for både de faglige indsatser og for at udøve ledelse. For beslutter du rammerne, bliver de også til virkelighed, siger Per Nikolaj Bukh.
Pointen er, påpeger han, at struktur og adfærd påvirker hinanden og er indbyrdes afhængige.
- Adfærd handler om, hvad vi gør. Struktur handler om, hvordan vi giver mulighed for adfærd, forklarer han og uddyber:
– Man kan ikke sidde som skoleleder og beslutte, at man gerne vil have en anden styring, hvis skolechefen ikke er enig. Man kan være mere inddragende i sin ledelsesstil, gå foran – men der er ingen garanti for, at det virker. Hvis du derimod i stedet for bare at tale om, at flere skal videre på en ungdomsuddannelse, faktisk bevilger flere ressourcer til, at lærerne kan motivere eleverne til det, vil det påvirke adfærden og skabe en forandring.
Drop de nyttesløse diskussioner
Det budskab, som gennemsyrer alle eksempler og kapitler i bogen, er dog først og fremmest, at offentlige ledere i dag skal have styr på én helt overordnet ting: Forholdet mellem pengene og resultatet af anstrengelserne - effekten. Den brøk – med effekten i tælleren, omkostningerne i nævneren – er helt central, pointerer Per Nikolaj Bukh.
- Ofte ender velfærdsdebatten i nyttesløse diskussioner om for eksempel, at hvis du har flere faguddannede pædagoger i en børnehave, så trives børnene bedre. Det er der ingen tvivl om – det har vi evidens for. Men spørgsmålet er, hvor meget bedre børnene trives, i forhold til hvor meget mere det koster. Og hvordan det ville se ud, hvis vi bruger pengene på noget andet. Det regnestykke er svært at lave.
For i realiteten er det ofte kun den fagperson, som har kontakten med borgerne, som kan svare på det.
- Men tit kan de ikke få lov at yde den ekstra indsats, de ved gør en forskel. Så skal de først indberette, ansøge og får måske nej. Senere på dagen står de så med en anden borger, som de godt ved, at indsatsen, de yder, aldrig vil gøre en forskel for. Så – det handler om ledelsesrum. Om at få givet ’de rigtige’ bevillinger – og have rum til at træffe beslutninger.
Det handler om at ramme rigtigt
Det bringer os til en anden vigtig pointe i bogen.
- Økonomisk styring handler ikke om at spare penge. Eller om at bruge flere. Den handler om at ramme rigtigt. Og her er vi nødt til at have tiltro til faglighedens vurdering. Det gælder ikke om at have blind tillid, men om at have styring, der sætter retning.
Den styring skal have afsæt i viden. Uden data om, hvilken effekt en given indsats har og koster, nytter det ingenting at forsøge at styre hverken aktivitet eller økonomi.
- Normalt siger vi, at ”det, du måler på, får du”. Men der er en ting, som trumfer det: Det, du betaler for, er du sikker på sker. Bevilger du penge til medarbejdere, får du medarbejdere. Bevilger du til effekt, får du effekt. Så det er her, det store potentiale for at opnå effekt ligger – at du har en økonomisk styring, som gør, at du bruger pengene på det, du ved, giver effekt.
Men her står mange offentlige ledere ved foden af et højt bjerg, de ikke kan overskue at bestige. For den helt store barriere for at nå i mål med effektstyringen er ifølge Per Nikolaj Bukh manglen på kvalificerede data at kunne bevilge penge efter.
- Vi mangler viden om effekter. Hvordan måler vi dem? Det synes mange ledere er svært. Jeg er så kynisk, at jeg siger: At måle effekt er den lette del. Den svære er at finde ud af, hvad det koster at frembringe de resultater, vi ønsker. Hvad koster borgeren? Det har vi alt for ofte ikke megen viden om.
Skaf dig den nødvendige viden
Så når lederne efterlyser en styring, der giver dem et større ledelsesrum, er løsningen ifølge Per Nikolaj Bukh at få styr på brøken effekt/omkostninger.
- Alle ledere bør sætte sig ind i sammenhængen mellem strategi, styring og effekt og være kvalificerede bestillere af en bedre styringsmodel. Den viden baner vejen for større handlekraft og et udvidet ledelsesrum. Derfor er løsningen i min optik ikke ’mindre styring, mere ledelse’, men bedre styring, designet til de opgaver, vi skal løse.
Ikke mindre styring, men bedre styring
For forestiller man sig, at ’mindre styring’ eller ’ingen styring’ for eksempel betød, at man gav en professor som Per Nikolaj Bukh lov at bestemme, hvordan universitetet skulle fungere, ville han øge kravene til de studerende og dumpe mange flere, fordi det ville betyde bedre kandidater, mindre besvær for medarbejderne og mere tid til forskning.
- Men det ville jo ikke være hensigtsmæssigt, fordi det strider mod den politiske intention. Så det er ikke god styring. Der er nødt til at være en politisk prioriteringsmekanisme og en økonomisk styring, som tager afsæt i den prioritering.
Nu har vi lige hørt Ledelseskommissionens anbefalinger, og alle siger: Udmærket, men hvordan gør vi så det – kan jeres bog hjælpe med os med at komme skridtet videre fra flosklernes holdeplads?
- Vores bog er praktisk og handlingsorienteret, selvom det er kompliceret stof. Jeg har lidt dårlig samvittighed over, at den er blevet så lang, men man kan bladre i den og søge inspiration af de mange eksempler, den rummer.
Ifølge Per Nikolaj Bukh er bogen også en af de få, som fortæller, hvordan det kan gøres i praksis – uden at trække en bestemt ledelsesform ned over hovedet på de offentlige ledere.
- Der er andre bøger om styring og ikke mindst masser af bøger om ledelse – mange med et særligt perspektiv på ledelse, fx paradoksledelse, værdibaseret ledelse, potentialeledelse, eksistentiel ledelse og så videre. I vores bog indgår ledelse helt bevidst ikke i titlen.
For der, hvor Per Nikolaj Bukh kommer fra, sætter man ikke styring og ledelse op som modsætninger.
- Her er det strategien og styringen, som skal have effekt. At løfte ansvaret for det over i ledelse bliver ekstremt handlingslammende for de stakkels ledere. Og derfor har vi lagt snittet et andet sted.