"Holacracy gjorde os smidigere"

Det krævede tilvænning hos både ledere og medarbejdere, da webbureauet Socialsquare for et par år siden gik over til den såkaldte Holacracy-metode. Til gengæld mærkede alle hurtigt fordelene af en hurtigere organisation og mere selvstændige medarbejdere.

Som mange mindre partnervirksomheder kæmpede Socialsquare med at finde en organisationsform, hvor topledelsen ikke var flaskehals, og hvor medarbejderne kunne gå mere efter bolden.

Derfor tog man konsekvensen og indførte næsten 100% selvledelse med Holacracy, der er en af de nyere organisationstilgange, som ledere i både Skandinavien og resten af verden prøver kræfter med for at tilpasse sig et disruptivt marked.

”Vi stod over for en fusion med en anden virksomhed. Begge var traditionelle organisationer, uden at nogen syntes det fungerede optimalt. Som partnere var vi involveret i en masse mikromanagement og kontrolprocedurer, fordi alt skulle omkring chefernes bord. Og det syntes vi ikke, var en særlig ideel måde at drive forretning på,” fortæller Magnus Christensson, som på det tidspunkt var CEO for det daværende Socialsquare, der med ham selv talte fem medarbejdere og efter fusionen det dobbelte.

Lad medarbejderne tage beslutningerne

Derudover ønskede man at give medarbejderne større ansvar i det daglige, så de selv kunne tage flest mulige beslutninger og initiativer og få det bedste ud af deres potentiale.

Vi kiggede os omkring efter andre og nye måder at arbejde og lede på. Der er masser af inspiration at hente, og vi faldt for Holacracy

Både for at skabe større trivsel, men også for at blive en mere omstillingsklar virksomhed, der løbende og hurtigere kunne tilpasse sig kunders og markedets skiftende behov.

”Vi kiggede os omkring efter andre og nye måder at arbejde og lede på. Der er masser af inspiration at hente, og vi faldt for Holacracy, som stemte godt overens med vores tanker og også så ud til at være en model, vi konkret og praktisk selv kunne implementere. Og det gjorde vi så,” siger han.

Holacracy er bedst kendt fra internetvirksomheden Zappos, men efterhånden også implementeret i mange andre, især mindre, virksomheder. Det er en model for en decentraliseret og selvledende organisation, som først og fremmest handler om, at man nedfælder fælles retningslinjer for, hvordan man som arbejdsplads vil samarbejde, arbejde og lede. På den baggrund beskrives alle de roller, der findes i organisationen, så opgaver, ansvar og beslutningskompetence er eksplicit for alle.

Derudover er det særlige ved modellen, at man dernæst indfører to typer af møder. Et traditionelt taktisk møde om projekters fremdrift og drift. Og derudover et tilbagevendende såkaldt governance-møde for hvert team, hvor man hele tiden tilpasser og justerer den måde, der arbejdes og besluttes på i teamet og derfor i organisationen som helhed. Hvert team styrer sig selv, og ønsker man at arbejde på en ny måde, beslutter man sig selvstændigt for det.

Læs også: Organisationsforsker Julian Birkinshaw om trends inden for organisationsdesign

Tilpasning og transparens

”Det geniale ved Holacracy er, at man skubber beslutningsansvaret derud, hvor beslutningerne skal træffes, men også giver medarbejderne ansvar for at lave de interne processer om, hvis der er behov for det. Det betyder, at de selv løbende kan ændre og tilpasse opgaver, kunder og processer. Når et nyt team etableres, beskriver man teamets formål og præcise ansvar, så alle kender det. Det gør, at teams kan handle hurtigt uden at skulle have GO fra chefen til dette eller hint.”

Vi, der var vant til at beslutte, skulle helt klart vænne os til at afgive ansvaret, selvom det var en ønsket forandring

En ansvarsdelegering, som var til at tage og føle på og derfor viste sig at kræve tilvænning for både chefer og medarbejdere.

”Vi, der var vant til at beslutte, skulle helt klart vænne os til at afgive ansvaret, selvom det var en ønsket forandring. Og så skulle medarbejderne faktisk også lære at tage ansvaret på sig. Det at skulle være drivkraft, turde beslutte og fylde sin rolle ud er ikke nemt for alle, når man altid har været vant til en chef, som har det sidste ord,” siger Magnus Christensson, men fortæller, at man til gengæld, da først alle havde fået øvet sig på spillereglerne og den nye måde at arbejde sammen på, hurtigt glædede sig over den langt smidigere organisation.

”Det blev hurtigt tydeligt, at vi fungerede meget bedre som organisation. For alle kender deres roller og ved, hvad der forventes, og hvad de kan beslutte. Almindelige organisationer har en masse uskrevne regler og implicitte magtrelationer, som man først kan gennemskue, når man har været ansat længe. Med Holacracy bliver alting utrolig transparent, og det gør beslutninger og dermed organisationen hurtigere. Og det er dens store styrke,” slutter Manus Christensson.

Sidste sommer fusionerede Socialsquare igen og blev til Reload, som overvejer, om og hvor i virksomheden man eventuelt i fremtiden igen skal indføre Holacracy.

Du kan her få et par kritiske perspektiver på Holacracy fra Economist og Harvard Business Review