Professor: Ledere bruger forældede strategiredskaber

Vi har en stor udfordring i dag, og det er, at mange ledere rent faktisk ikke aner, hvor tæt på afgrunden deres forretning er, fordi de bruger forældede strategiredskaber

- De her klassiske redskaber er alle, hvad man kan kalde mekanistiske modeller. Hvilket vil sige, at de antager, at de faktorer man analyserer på en gang årligt eller sjældnere forbliver uforandrede og derfor er til at regne med. Men det er jo præcis det, de ikke er i dag, siger han.

Man skal tilpasse sig markedet og ikke omvendt

Det næste problematiske ved den måde, ledere i dag anskuer strategiarbejdet på, er ifølge Anders Drejer, at de konkrete redskaber og værktøjer, som mange anvender, tager et såkaldt indefra og ud-perspektiv og ikke et udefra og ind-perspektiv.

- Samme klassiske modeller indeholder også omverdensanalyser, som tager deres afsæt i organisationers kernekompetence frem for i markedet. De forudsætter altså, at det, man er god til i dag, også er noget, man skal og kan blive ved med at være god til i fremtiden. Og på den baggrund forsøger man så at spotte det marked eller de kunder, der vil aftage ens varer eller ydelser nu og i fremtiden. Man kigger altså indefra og ud, mens man burde gøre det modsatte, siger strategiprofessoren og forklarer, at den metode låser virksomheder fast i deres egne successer og spidskompetencer, fordi det ikke giver dem et incitament til at udvikle sig efter markedets og kundernes forandringer. Men han argumenterer også for, at problemet ikke kun bunder i forældede redskaber, men også handler om en mental barriere i toppen af mange organisationer.

Mange foretrækker at pudse arvesølvet

- Helt overordnet hersker der alt for lidt nysgerrighed på direktionsgangene i danske virksomheder. Langt de fleste topledere har det bedst med at beskæftige sig med det, de kender, ligesom alle os andre i øvrigt, og nogle indrømmer endda åbent, at alt der med disruption, innovationer og foranderlighed er ubehageligt, fordi det tvinger dem ud af komfortzonen. Sådan har det altid været, og dengang verden ikke udviklede sig ret hurtigt, var det også okay. Det gør den i dag. Derfor er nysgerrighed ikke bare en god ting at have. Det er blevet en forudsætning for at overleve, siger Anders Drejer.

Lidt provokerende kalder han det, at mange ledere foretrækker at pudse arvesølvet og altså værne om kerneforretningen og dermed alt det, der har gjort deres forretning succesfuld frem til i dag, frem for at udvikle den. Og argumenterer for, at der selvfølgelig altid er god grund til at beskæftige sig med sin kerneforretning, som jo trods alt er den, man lever af. Men Anders Drejer mener samtidig, at graden af automatisering i dag er så høj, at kerneforretningen kan og bør kunne køre af sig selv og derfor ikke behøver kræve topledelsens primære opmærksomhed. Desuden forandrer erhvervsvilkårene sig så ekstremt hurtigt nu, at hele opfattelsen af en stabil kerneforretning slet ikke giver mening længere.

- For mens man sidder der med blikket vendt indad og pudser arvesølvet, er markedet i gang med at blive så disruptet, at virksomheden risikerer ikke at være relevant, når man endelig får tid til at løfte blikket. Derfor er det så vigtigt, at ledere snart får et nyt perspektiv på, hvordan de udvikler deres forretning, hvilket først og fremmest indebærer et helt nyt syn på det strategiske arbejde, siger strategiprofessoren.

Topledere skal ville forandringerne

Til alt held findes der ifølge Anders Drejer allerede en hel del brugbare strategiværktøjer, der kan hjælpe ledere med at ændre perspektivet og blive bedre til at tage udefra og ind-perspektivet og dermed mere afsæt i omverdenens forandringer. Men før man som leder overhovedet kan tage hul på dem, anbefaler han, at man tager stilling til et mere overordnet spørgsmål.

Mens man sidder der med blikket vendt indad og pudser arvesølvet, er markedet i gang med at blive så disruptet, at virksomheden risikerer slet ikke at være relevant længere

- Topledere er nødt til at spørge sig selv, om de overhovedet har lyst til at forandre forretningen eller ej, også selvom det er ubehageligt. Hvis de vil, må de forstå, at de skal ændre deres grundlæggende perspektiv. Det indebærer en adfærdsændring, og det er den, der for mange er ubekvem. For frem for at sidde på kontoret, betyder det, at de må ud i marken og tale med og mærke deres kunder, gå i tættere dialog med deres samarbejdspartnere, så de får en meget stærkere fornemmelse af, hvor behovene er og bevæger sig hen i fremtiden, siger han.

Suspendér de grundlæggende antagelser

Anders Drejer foreslår blandt andet ledere at bruge flere sociologiske og mere klassiske antropologiske redskaber, der ikke bare spørger kunderne direkte, hvad de selv mener, de har lyst til, men som går i dybden og undersøger, hvad der ligger bag deres behov og adfærd. Når de analyser er på plads, anbefaler han at man benytter redskaber som for eksempel scenarieteknikker til at forsøge at kigge langt ud i fremtiden. 

- Scenarieteknikker forudsætter, at man tør gøre op med sine grundlæggende antagelser. Også antagelserne om, hvad ens mission egentlig er som virksomhed, og derfor også, om man overhovedet bliver ved med at være relevant for sine kunder. Nogle teknikker kigger ikke bare to eller tre år ud i fremtiden, men tvinger folk til at tænke ti og tyve år frem for virkelig at få åbnet deres sind, siger han og nævner blandt andet Otto Scharmers velkendte forandringsledelsesteori Teori U, der sigter på at lære folk at suspendere deres grundlæggende antagelser for at tænke fremad uden bindinger. Derudover nævner Anders Drejer metoden ’backcasting’, som i modsætning til ’forecasting’, starter med at forsøge at vurdere, hvor markedet vil bevæge sig hen i fremtiden, og på den baggrund forholde sig til, hvad det bør indebære af forandringer for ens forretning. Alle sammen metoder, der er beskrevet i hans nye bog.

Start med små kontrollerede eksperimenter

- Der er ingen tvivl om, at det kan være angstprovokerende for topledere at skulle tvinge sig selv til at gøre op med antagelserne om, hvorvidt man overhovedet eksisterer ti år frem i tiden. Men hvis det virker for voldsomt, så anbefaler jeg, at man starter med de små kontrollerede eksperimenter i organisationen. Sådan nogle, hvor man udfordrer nogle af de processer og normer, man har, siger han og foreslår, at man for eksempel gentænker nogle af de faste organisatoriske praksisser. Bytter skriveborde, holder møder på nye måder og ser, hvad der kommer ud af det. Tager ud og besøger nye samarbejdspartnere eller forsøger at sælge nye produkter til de faste kunder. 

- Det, der ikke virker, lader man ligge, og det, der virker, går man måske videre med. Essensen er, at man forsøger at udfordre sig selv i det små, så man lærer, at forandringer ikke behøver være så farlige. Og forhåbentligt kan det være med til at forberede ledere på de større forandringer, der kan komme til at vende op og ned på kerneforretningen, men som til gengæld kan være dem, der sikrer deres overlevelse, slutter han.