Jeg har lært at leve med større usikkerhed

- Som topleder i dag må man bare erkende, at man ikke aner, hvor verden og ens virksomhed befinder sig om få år. Man kan godt se, hvilke store trends der er på vej ind over markedet, og man ved også, at de kommer til at ændre ens markedsvilkår, men man har til gengæld ingen anelse om hvordan. Derfor oplever jeg, at den helt store forskel er, at usikkerheden er blevet et grundvilkår i mit arbejde som CEO. For jeg er meget mere i tvivl om, hvorvidt de strategiske valg jeg og vi træffer, er de rigtige. Og det har gjort CEO-jobbet sværere.

Sådan lyder det fra Thomas Honoré, administrerende direktør i den internationale it-service- og konsulentvirksomhed Columbus, der rådgiver virksomheder om digital transformation og de disruptive forandringer, der med stigende hast rammer alle markeder i dag. Dermed selvfølgelig også den it-konsulentbranche, som Columbus selv er en del af, og altså også de spilleregler, der præger jobbet og opgaverne på Honorés eget skrivebord som CEO. Og ifølge ham er den mest markante konsekvens af den større usikkerhed, at strategiprocessen er blevet mærkbart anderledes.

Strategier i kortere tidsintervaller

- Den største konsekvens er, at vi i dag er nødt til at opbygge vores strategi i kortere tidsintervaller end før. Tingene forandrer sig så hurtigt, at vi også hurtigere skal kunne vurdere om de tiltag, vi sætter i søen, er på rette spor eller ej. Derfor er vores strategier i dag brudt ned på kortere perioder i det, vi kalder hurtigere ’deleverables’, altså tiltag, der kan levere resultater på kortere tid, siger koncernchefen og fortæller, at det for eksempel betyder, at selvom Columbus stadig blandt andet opererer med femårs strategiplaner, så er strategien i dag inddelt i delelementer og delprojekter, som hyppigt evalueres, hvilket vil sige hvert halve år eller endda hvert kvartal.

Man skal ud og mærke kunderne

Ud over at arbejde i kortere tidsintervaller fortæller koncernchefen, at en anden konsekvens af disruption i strategiarbejdet er, at man er nødt til at være langt tættere på kunderne i dag. For man skal hele tiden kunne fornemme, hvordan og hvornår deres behov og præferencer ændrer sig.

- Jeg kan da godt sidde herinde på kontoret med en holdning om, hvor jeg tror, markedet er på vej hen. Men jeg aner jo ikke, om forandringen er en fundamental transformation, eller om kunderne bare strukturelt er begyndt at bruge vores services anderledes. Derfor kræver disruption også langt mere agil ledelse, fordi man er nødt til at være mere ude blandt sine kunder og sine medarbejdere, der også ligger inde med væsentlig viden om markedet. Som topchef skal jeg derfor virkelig ud og mærke, hvad der foregår, for det kan jeg ikke, hvis jeg bare bliver herinde i mit værkførerbur, siger han og uddyber, at hvis man gransker konkurrencen i dag, er det tydeligt, at de virksomheder, uanset branche, der er i front, også er dem, der er bedst til at tage afsæt i kundeoplevelsen og forstå kundernes behov.

Dagens medarbejdere mere involverede i strategiprocessen

Og endelig fortæller Thomas Honoré, at en sidste afgørende forskel i den måde, man i Columbus i dag arbejder med strategier på, er, at medarbejderne er blevet langt mere involverede.

 - Den moderne medarbejder gider ikke høre på, hvad hun eller han SKAL gøre. De vil være med til at påvirke retningen. Derfor har vi en helt anden involverende strategiproces i dag end tidligere, hvor medarbejderne er aktive i formuleringen af retningen, siger han og fortæller, at det har den fordel, at man som virksomhed for det første får nogle mere tilfredse medarbejdere, men for det andet også, at man langt hurtigere kommer i gang med implementeringen af strategien, da den faktisk starter, når dialogen med medarbejderne går i gang.

- For mens vi taler om strategien sammen, tager medarbejderne jo det ejerskab, som er et af de første afgørende skridt i enhver strategiimplementering, siger Honoré og fortæller, at det i Columbus konkret foregår sådan, at topledelsen først udsender de overordnede retningslinjer, hvorefter strategien færdigudvikles i virtuelle medarbejderteams via forskellige sociale digitale delingsværktøjer. Senest lavede man en såkaldt gamification, en intern virtuel konkurrence om, hvilket team der kunne udvikle den bedste ide til implementering af de strategiske ideer

Gør op med den teknologiske berøringsangst

Skal Thomas Honoré give noget af sin erfaring videre, både som CEO for Columbus og som rådgiver for andre virksomheder, om, hvordan man strategisk omstiller sig til en mere disruptiv virkelighed, gør han det i tre konkrete anbefalinger. Den første handler om at forstå kundernes verden og altså komme så tæt på dem, at man kan fornemme, hvad de vil efterspørge i dag, i morgen og lidt længere frem, og hvad det betyder for ens virksomhed. Og den næste anbefaling, handler om at opnå en vis teknologi- og digitaliseringsforståelse.