Modige ledere tør fejle og lære

Fejl er kommet for at blive, og de bliver ikke mindre af, at vi forsøger at feje dem ind under gulvtæppet.

Om end det skal være helt legitimt ikke at tale om alt, bør vi overveje, hvordan vi skaber organisationer med en kultur, hvor man også kan drøfte det, der gør nas, og som ikke nødvendigvis er lige kønt.

Vi behøver måske ikke ligefrem hænge det beskidte vasketøj til tørre i offentligheden, men vi kan, for at blive i billedet, måske sørge for, at vi får det vasket, ja ligefrem investere i lidt pletfjerner, hvis det er det, der skal til.

Fejl er kommet for at blive, og de bliver ikke mindre af, at vi forsøger at feje dem ind under gulvtæppet.

Hvorfor ledere og organisationer ikke lærer?

Ledelsesforskerne Francesca Gino og Brad Staats (2015) har i Harvard Business Review påpeget, at organisationer ikke altid lærer så meget, som de kunne.

De peger på et læringspotentiale, der forudsætter, at ledere og organisationer udvikler en modigere kultur til at turde fejle. Det skriver de om i artiklen ”Why Organizations Don’t Learn”, hvor de understreger, at mange organisationer udvikler en kultur med en udpræget forhippethed på at fejre succes.

Hvis man kun fejrer succes, risikerer man at udvikle en kultur, hvor man hviler rigeligt på laurbærrene. Det betyder ikke, at man er handlingslammet eller angst per definition, men hvis man samtidig er decideret angst for at fejle, så holder organisationen op med at lære. Et andet problem, der kan stille sig i vejen for at lære, er, hvis organisationer for eksempel omvendt i andre situationer handler for hurtigt, forsøger at tilpasse eller presse noget igennem, og nogle bliver for afhængige af eksterne eksperter.

Det paradoksale er, at i forsøget på at generere succes og blive dygtigere og mere effektive, så mister de simpelthen lærings- og udviklingsmuligheder.

Tendenser til mod i ledelse

I såvel den danske som den internationale litteratur om ledelse er der tendenser, der peger på, at ledere skal forlade den klassiske idé om den heroiske leder og i stedet fokusere på modet til at være sårbar og tvivle.

Samtidig med det skal lederne turde inddrage medarbejderne på mere omfattende måder end tidligere og anerkende, at fejl kan forekomme. Som to London Business School-forskere peger på, så skal ledere simpelthen turde afsløre deres svagheder. Medarbejderne har ligefrem brug for at se lederne indrømme deres fejl, viser deres forskning. Det er en tendens, vi også ser i Danmark. 

Modighed er kendetegnet ved, at det, der arbejdes med, kræver en ekstra indsats, og det opleves og opfattes besværligt. Det er det modsatte af magelighed

Et konkret eksempel på, hvordan fejl kan håndteres, kan man støde på mange steder. Forleden mødte en af os en gymnasieleder. Han havde engang lavet en kæmpe brøler, som han selv udtrykte det.

I ren glemsomhed, havde han lagt eksamener på en fredag, hvor lærerne typisk havde fri i forbindelse med en torsdags-helligdag. Men han kunne ikke trække beslutningen tilbage, da elever og censorer allerede var aktiveret.

I stedet for at gemme sig eller finde på en ’nem’ måde at omgå beslutningen på, for eksempel ved at udsende en mail, så valgte han at konfrontere alle med sin fejl. Han gik ind på lærerværelset, slog på et glas og fortalte, hvordan han var kommet til at fejle, og at han vidste, at den beslutning, han havde truffet, ville berøre mange.

Han undskyldte og tog ansvaret for fejlen. Til hans overraskelse blev han respekteret for at stå frem, også selv om nogle måtte aflyse sommerhuse og rejser. Selv om det kan lyde basalt, så var det et eksempel på modighed i en konkret praksis, som havde gjort stort indtryk på gymnasielederen.

Det handler ikke om at undgå fejl, men om at tale om dem

Modighed er kendetegnet ved, at det, der arbejdes med, kræver en ekstra indsats, og det opleves og opfattes besværligt. Det er det modsatte af magelighed.

Rane Willerslev, der er tidligere professor og i dag direktør ved Nationalmuseet, peger på, at vi simpelthen må gøre op med idealet om den fejlfri leder og medarbejder. Modet til at inddrage andre for at løse fremtidens udfordringer og prøve sig frem hænger nemlig tæt sammen med modet til at fejle.

Vi foreslår, at ledere skal have modet til at håndtere den udspændthed og de paradokser, som mod til at fejle kan indebære.

Først og fremmest handler det om at bestræbe sig på at udholde besværet og kunne rumme og inkludere fejl. Det er vigtigt for at undgå, at organisationen ender med at fiksere sig selv i en eksisterende fejlbehæftet praksis. Om ledelse og organisationen lykkes med at lære af det, afhænger af, om der er udviklet en kultur, hvor der er tid til at tænke sig om og reflektere over fejl. Det handler ikke kun om at undgå fejl, men også om at kunne tale om de fejl, der begås.

I din organisation kan I begynde med at spørge hinanden om følgende spørgsmål:

1. Hvornår oplever vi fejl i organisationen, og hvordan forholder vi os til dem?

2. Hvilke betydning har det for vores organisationskultur, hvis vi i højere grad er undersøgende, når fejl finder sted?

3. Hvordan vil vi gerne have, at ledelse og medarbejder forholder sig til fejl fremover, og hvad kan det konkret bidrage til i vores organisation?