Tre essentielle trends fra ledelsesguruernes Oscar-fest

I en tid, hvor den teknologiske udvikling fortsætter med rivende fart, og hvor robotter og kunstig intelligens presser sig på, kunne man tro, at de vigtigste ledelsesmæssige tanker handler om at mestre den nye teknologi. Sådan er det ikke. Ifølge Thinkers50 handler det primært om mennesker. Om vores relationer, og hvordan det har indflydelse på resultater gennem samarbejde og frisættelse af talent.

Siden 2001 har organisationen Thinkers50 sat sig for at identificere og rangliste de mest indflydelsesrige tænkere inden for moderne strategi og ledelse. Ambitionen er at skabe en bedre verden ved at give adgang til de mest innovative ideer inden for ledelse og virksomhedsdrift.

I år handler tre af de væsentligste tendenser om ’psykologisk tryghed’, om at bringe ’den enkelte medarbejder tættere på indflydelse’, og om at kunne ’håndtere kompleksiteten i forandringerne’. Og i år stod de kvindelige tænkere stærkt. For første gang er der kvinder på tre af pladserne i Top 5, og selvom kvindelige tænkere stadig kun udgør en tredjedel af Top 50, så står de i år for at modtage næsten halvdelen af priserne.

Refleksion i et dansk perspektiv

Djøf har talt med tre danskere, som deltog i årets prisuddeling, for at få del i deres refleksion og få et bud på de vigtigste tendenser. De tre er branding-eksperten Martin Lindstrøm, ledelsesrådgiver og forfatter til "Livsfarlig ledelse" Christian Ørsted samt Claus Mossbeck, formand for Tatarklubben, en erhvervsklub der præsenterer det nyeste fra Harvard Business Review Press i Danmark.

Organisationer uden frygt

I år gik prisen for den mest banebrydende idé til Amy Edmondson, der er pionér inden for begrebet psykologisk tryghed og forfatter til bogen ’The Fearless Organization’. Kernen i psykologisk tryghed er, at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at stille spørgsmål, komme med ideer, rejse en bekymring eller at begå fejl. Da det at turde fejle og bede om hjælp er afgørende for, om virksomheder eller organisationer udvikler sig, bliver psykologisk tryghed også en afgørende parameter for fremtidig succes. 

Amy Edmondson er en af Christian Ørsteds personlige favoritter, og hendes budskab er blandt de vigtigste, han tog med fra konferencen i London:

- Psykologisk tryghed er den væsentligste ressource for, at vi kan håndtere fejl, være innovative og samarbejde. Det er ganske enkelt troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget, hvis man taler om fejl, tvivl, spørgsmål, uenigheder eller ideer.

Han peger på, at det ofte ikke er synligt for ledelsen, når den psykologiske tryghed ikke er til stede.

- De fleste ledelser tror desværre, at der er en høj grad af tryghed i deres organisation, når tilfældet faktisk er, at der er problemer, vi ikke taler om. Det betyder, at vi mister ideer, som kunne være fundamentet for vores fremtidige forretning, eller at mindre problemer potentielt kan udvikle sig til katastrofer, siger Christian Ørsted.

Martin Lindstrøm mener også, at psykologisk tryghed er afgørende:

- Hvis vi skal lykkes med store forandringer, så skal vi få bugt med den frygt, som er blevet meget fremtrædende i virksomhederne. Mennesker er bange for at kritisere eller komme med nye ideer af en række grunde. De frygter for at miste deres værdighed, deres troværdighed, er og i sidste ende bange for at miste deres job. I min virksomhed arbejder vi målrettet for at skabe den tryghed, så de ansatte tør tage et ansvar, siger Martin Lindstrøm.

10.000 mellemledere fyret

Den kinesiske virksomhed Haier Group arbejder også på at få sine medarbejdere til at tage et direkte ansvar. Men Haier Group har taget en meget håndfast tilgang, som ligger langt fra tankerne om psykologisk tryghed.

Haier Group laver hårde hvidevarer og har i 2016 opkøbt amerikanske GE Appliances. Haier's topchef, Zhang Ruimin er nummer 15 på Thinkers50-listen, og han var en af talerne til award-showet. Zhang Ruimin har besluttet, at traditionelle organisationsformer står i vejen for innovation og kvalitet.

Claus Mossbeck tror på, at tilgangen også kan gennemføres uden for Kina – uden at det bliver til et sammenstød mellem kulturer. Hans pointe er, at den teknologiske udvikling tvinger virksomhederne til at være agile gennem hurtige tilpasninger – at den på overfladen yderligtgående tilgang hos Haier Group kan blive nødvendig for at frisætte virksomhedernes innovative potentiale.

Farvel til mobiltelefonen skaber rum til fordybelse

Martin Lindstrøm har også hæftet sig ved arbejdet i Haier Group, og han mener, at der er et problem med at organisere sig med mange lag af mellemledere. Han opererer selv med et begreb, han kalder ’the frozen middle’:

- Mellemledere uden egentlig mulighed for at træffe selvstændige beslutninger bliver paralyserede. Så i stedet for at drive forandringer igennem, så fokuserer de på kontrol og ’cover your ass’. Og dermed bliver de årsag til, at mange beslutninger strander i mellemlaget. Det er derfor, mange transformationer går i stykker, påpeger Martin Lindstrøm.

Han fortæller om en kunde – en stor bank – hvor medarbejderne i gennemsnit modtager 700 mails om dagen. Hvis man håndterer en e-mail i minuttet, så vil det tage næsten 12 timer at komme igennem – hvilket naturligvis er umuligt. En del af skylden skal findes i ’cover your ass’-kulturen, men en anden del skyldes vores smartphones, hvor vi altid er på og aldrig fokuserer. Det betyder, at vi er meget dårlige til at se igennem komplekse problemstillinger, fordi vi ikke tager os tid til at tænke længere. Og på det personlige plan førte det til en vigtig beslutning:

- Jeg traf et valg om at skille mig af med min telefon for to år siden. Så i dag kommunikerer jeg via mails og Skype på min bærbare. Det giver mig tid til at tænke. Og jeg vil hævde, at jeg både er mere produktiv og lettere at få fat i end før. 

Evnen til at håndtere det komplekse

Den teknologiske udvikling har gjort og vil gøre meget godt for samfundet. Men de mange systemer, som skal spille sammen, skaber en kompleksitet, vi har svært ved at gennemskue. Og den manglende forståelse af sammenhængene, gør det svært for den enkelte at handle.

Derfor blev en del af årets priser også givet til tænkere, der adresserer den kompleksitet. Årets strategi-pris gik således til Chris Clearfield & Andras Tilcsik. Deres bog ’Meltdown – Why Our Systems Fail and What We Can Do About It’ giver et bud på, hvordan vi bedre kan forstå de komplekse systemer og årsagssammenhænge – og dermed mener juryen også, at den er en af de mest betydningsfulde ledelsesbøger de seneste ti år.

Christian Ørsted peger på, at de fleste har prøvet at arbejde sammen med en leder, der formindsker andres bidrag. Som kan suge al intelligens, energi og kompetence ud af folk og slå enhver idé ihjel. Liz Wisemans forskning viser, at de i praksis halverer deres ansattes produktivitet, men at der også findes en anden form for ledelse, nemlig den som forstærker andres evne til at bidrage: De tiltrækker talent og udvikler det, de kræver folks bedste indsats, udfordrer folk til mere, end de regner med at kunne, inviterer beslutninger til debat og stiller folk til ansvar.

- Med den rigtige tilgang, kan vi gøre medarbejderne i stand til at løse komplekse problemstillinger og honorere komplekse krav, slutter Christian Ørsted.

Fotos i artiklens brødtekst: øverst Martin Lindstrøm (fotograf: John Abbott), i midten Claus Mossbeck (fotograf: Bjarke Ahlstrand), nederst Christian Ørsted (fotograf: privat).