’Som regel har du ikke et perfekt svar. Det er vigtigt, at du udvikler gode processer til at evaluere problemer, som giver dig den bedste information, og hvor der er forskellige synsvinkler til stede.’
(Barack Obama, 28. september, 2019, Aalborg Musikhus.)
Ledere træffer beslutninger, men bruger du din beslutningskompetence mest effektivt? Kompleksitet, forandringshastighed og ressourceknaphed gør det svært at få holdbart overblik og træffe beslutninger, så derfor kan det være godt med et kilometercheck af, om man træffer beslutninger på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til den udfordring, man har. Det er en af hovedpointerne fra projektet ’Ledelses-GPS til en ny tid – fra komfortzone til konkurrencekraft’, hvor 55 ledere fra 11 virksomheder har samarbejdet om at blive klogere på aktuelle ledelsesudfordringer og de beslutninger, de kalder på.
En fælles læring, der går på tværs af de konkrete udfordringer, som lederne har valgt at arbejde med, er, at handlerummet i forhold til at agere på udfordringen følger forståelsen af den foreliggende udfordring. Mange ledere koncentrerer sig om at formulere og løse problemer, men ofte er det ikke kun ’formulering’ eller ’løsning’, der mangler – der er lige så tit brug for at udvide sin forståelse af udfordringen og dermed også sin forståelse af de mulige handlinger, der skal til for at skabe resultater.
I Ledelses-GPS-projektet har vi skelnet imellem udfordringer som henholdsvis ’problemer’, ’dilemmaer’ og ’paradokser’. Det kan umiddelbart lyde som en lidt abstrakt strid om ord, der alle sammen henviser til ledelsesudfordringer, der er svære at håndtere, men det gør en forskel i praksis, om du ser din udfordring som problem, dilemma eller paradoks. I det følgende giver vi nogle tommelfingerregler til, hvordan du skelner imellem dem.
Du har et problem, når …
Et kig i ordbøgerne fortæller os, at et problem er et ’væsentligt, uafklaret anliggende som man bør forholde sig til ved hjælp af analyse eller tankevirksomhed, for eksempel en uløst opgave der bør løses, et ubesvaret spørgsmål der bør besvares el.lign.’ samt en ’vanskelighed som skyldes bestemte omstændigheder, og som det kræver en velovervejet og målrettet indsats at overvinde’ (Den Danske Ordbog).
Du har typisk med et problem at gøre, når din ledelsesudfordring er karakteriseret ved:
- Når du ved nærmere eftertanke kan identificere egnede handlemuligheder, og ved at implementere disse handlinger kan løse problemet.
- Når dine handlemuligheder for at løse problemet ikke er gensidigt udelukkende.
- Når du kan finde frem til en løsning, som har få eller ingen bivirkninger for selve den udfordring, som løsningen retter sig mod.
- At have acceptable offeromkostninger – det vil sige omkostninger, som opstår ved, at ethvert valg også er et fravalg af andre muligheder.
Sådan håndterer du problemer
Problemer er til for at blive løst. Der er ingen grund til at gøre ledelsesopgaven mere kompleks, end den allerede er. Så tag fat i de problemer, der fylder i hverdagen, og få dem løst hurtigst muligt, så de ikke tager energi fra andre mere komplekse udfordringer. Problemer er de udfordringer, som bare skal fikses, løses, klares. Træf en beslutning og kom videre.
Du står i et dilemma, når …
Samtidig med at mange umiddelbart tænker, at der er masser af dilemmaer at gå ombord i som leder, så er det ofte sværere end forventet at identificere en ledelsesudfordring, der faktisk er et dilemma – og ikke bare et problem, som man måske ikke har så meget lyst til at gøre noget ved. Et dilemma er det, når der er tale om indbyrdes konkurrerende valg, hver med fordele og ulemper, der dog ikke nødvendigvis har en indbyrdes relation, og hvor man ikke kan få begge ting på en gang.
Du har ofte med et dilemma at gøre, når din ledelsesudfordring er karakteriseret ved:
- At din valghandling får udfordringen til at gå over; det vil sige når du først har truffet et svært valg, så kan du komme videre ad den valgte vej og lade den anden mulighed bag dig.
- At dine valgmuligheder er gensidigt udelukkende, men ikke indbyrdes er afhængige af eller betinget af hinanden, det vil sige de hænger ikke sammen sådan, at du for eksempel ’skyller barnet ud med badevandet.’
- At der reelt er en valgmulighed, det vil sige at bivirkningerne af at vælge det ene frem for det andet er af en acceptabel størrelse.
- At valget er realistisk, det vil sige at det for eksempel ikke er ulovligt at fravælge en bestemt mulighed, eller at et fravalg ikke vil blive omgjort af højere ledelseslag.
Sådan håndterer du dilemmaer
Dilemmaer skal prioriteres – gå efter det valg, der har færrest bivirkninger. Også dilemmaer kræver eftertanke, afdækning og afsøgning af muligheder, før du kan træffe et valg, men pointen er her, at valget, er mellem ’pest eller kolera’ eller mellem to ligeligt attraktive muligheder, og at det reelt er muligt at træffe et valg mellem ’a’ eller ’b’. Det er vigtigt at være opmærksom på, at dilemmaer sagtens kan være svære situationer, der holder en vågen om natten, uden at det i sig selv kvalificerer en udfordring til at være et paradoks.
Du er paradoks-ramt, når …
En relativt stor del af de udfordringer, man står over for som leder, har karakter af at være paradokser – ikke problemer eller dilemmaer. Eksempler kunne være balancen mellem drift og udvikling, mellem standardisering og differentiering af produkter og processer, og balancen mellem at levere på både pris og kvalitet. Det betyder, at der ikke er tale om enten-eller-overvejelser, og at der i stedet er behov for en både-og-tilgang.
Paradokser er udfordringer, hvor handlealternativer strider mod hinanden og er relaterede på den måde, at et valg mellem dem kun er en midlertidig løsning, hvorefter spændingen vil dukke op igen. Du har sandsynligvis med et paradoks at gøre, når din ledelsesudfordring er karakteriseret ved:
- At du trods nærmere eftertanke ikke kan identificere egnede handlemuligheder.
- At din problemløsning har karakter af ’Sisyfos-arbejde’, hvor stenen bliver ved med at rulle ned ad bjerget, hver gang du tror, du har fundet en løsning.
- At dine valgmuligheder består af modsatrettede hensyn, som er indbyrdes forbundne; det vil sige handlinger rettet mod det ene alternativ også påvirker det andet.
- At der ikke reelt er en valgmulighed mellem de alternativer, der er identificeret, det vil sige at bivirkningerne af at vælge det ene frem for det andet er af en uacceptabel størrelse eller urealistisk.
Sådan håndterer du paradokser
Paradokser er korkprop-problemer, hvis bestanddele er som yin og yang; de indeholder begge den anden og er gensidigt afhængige. Det er ikke holdbart at vælge mellem for eksempel driftsorienteret management og udviklingsorienteret leadership – det er nødvendigt at gøre begge dele. Her gælder det om at få afdækket, hvordan for eksempel leadership og management hænger sammen, hvordan de har indvirkning på hinanden, og hvilke balanceakter der er nødvendige.
Paradokser skal håndteres – igen, igen og igen; der findes ingen varig løsning. Som sådan er paradokser ikke bare den mest komplicerede og usikkerhedsskabende form for ledelsesudfordringer, de udfordrer også mange ledere, der både selv skal kunne tåle mere af det, der kunne blive opfattet som ’vægelsind’, men også kunne forklare andre, hvorfor man ikke bare kan få udfordringen løst en gang for alle. Det kræver øvelse at se sine udfordringer som paradokser og derved kunne handle på dem; og det kræver en ekstra indsats at få den nødvendige nuancerede forståelse, som paradokser kalder på.
Beslutninger der passer til udfordringen
Det er vores oplevelse fra GPS-projektet, at ledere kan drage nytte af at se deres ledelsesudfordringer og den måde, de vælger at træffe beslutninger på i forhold til udfordringerne, i et mere nuanceret perspektiv. Ikke mindst når det gælder de komplekse paradokser.
Som det understreges af Obama i det indledende citat, er det vigtigt, at man har gode processer for beslutningstagning – og vi vil så tilføje, at disse processer også skal passe til udfordringen. Første skridt er således at finde ud af, hvilken udfordring man har – for eksempel ved at skelne mellem problemer, dilemmaer og paradokser. På den måde kan man reservere den mere arbejdskrævende beslutningstagning til de udfordringer, der har karakter af paradokser, og som derfor kræver mere opmærksomhed. Når du ved, at du har et paradoks, kan du træffe beslutninger, der går på håndtering, snarere end løsning. Det er så i sig selv en kunst – i vores bog om netop ledelse af paradokser får du 15 værktøjer, der kan hjælpe dig på vej.