Djøfere efterspørger bløde lederkompetencer

Klassisk dansk ledelsesdesign. Så kort kan man karakterisere topscorerne i Djøfs undersøgelse af lederkompetencer, der gør medarbejderne i stand til at skabe resultater. Her hitter tillid, sparring, involvering og retning, og Djøfs medlemmer er ovenikøbet, uanset status som ledere eller medarbejdere, bemærkelsesværdigt enige om den gode chefs karakteristika.

– Det er klassiske bløde danske og skandinaviske ledelsesværdier, som vi kender dem. Her er ledelse en holdsport. Det handler om at samarbejde, involvere og sparre med hinanden, og medarbejdere og ledelse er åbenbart rørende enige om, at det er helt, som det skal være. Det er 'business as usual', med små udsving mellem offentligt og privat, mellem leder og medarbejder. Overordnet set er det et ret sammenfaldende billede, siger Rikke Kristine Nielsen, lektor på Aalborg Universitet og medforfatter af flere bøger om ledelse.

I undersøgelsen, som blev gennemført, kort inden corona-pandemien ramte Danmark, peger medarbejdere og ledere i høj grad på de samme lederkvaliteter. Medarbejdernes top-3 for ønskechefen er tillidsfuld, sparringsgivende og retningsgivende, mens lederne selv lægger mest vægt på at være retningsgivende, involverende og tillidsfulde.

Tillid frem for dynamik

Når der er fokus på resultater, er de vigtigste lederkompetencer for medarbejdere, at ’lederen løser problemer effektivt’, at ’lederen evner at tiltrække ressourcer til strategisk vigtige aktiviteter’, og at ’lederen etablerer mål og opfølgningssystemer, som hjælper med at skabe fremdrift i virksomheden’. Lederne prioriterer de samme kompetencer højt, men lægger desuden vægt på, at de selv arbejder med et stærkt fokus på resultater.

Råderum og selvledelse

– Når analytisk og resultatorienteret havner langt nede på listen, mens de blødere værdier topper, hænger det naturligvis også sammen med, at de medarbejdere, der er blevet spurgt her, i lighed med de fleste af Djøfs medlemmer må antages at have et ret stort råderum og et vist omfang af selvledelse. Vi kan antage, at mange har et ret stort egetansvar og dermed en aktie i ledelse, på grund af den høje grad af uddelegering. Vi ved, at tillid betyder meget i Danmark, at vi har et højt niveau af social kapital og et stærkt fundament i det tillidsfulde, siger Rikke Kristine Nielsen, der alligevel hæver en undrende pegefinger over prioriteringerne.

 – Man kan godt undre sig over, hvor det dynamiske, analytiske og forandringsparate er blevet af? Og det samme gælder den ret lille opbakning til et af undersøgelsens udsagn om, at ’jeg er risikovillig (tør eksperimentere)’. Heller ikke en egenskab som nysgerrighed vægtes højt. Det virker, som om vi tager udgangspunkt i status quo og får det til at fungere, og ja, undersøgelsen er lavet før corona, men det er altså ret lang tid siden, vi har fået at vide, at verden er i bevægelse, og at forandringerne kommer til at rulle ind over også os. Det er i hvert fald ikke business as usual – hverken med eller uden corona – men der er ikke meget innovation at spore i det her mindset, siger Rikke Kristine Nielsen.

Offentlig og privat enighed