#MeToo - skal vi fordele magten anderledes?

Når vi får en position, hvor vi har magt over andres liv, sker der langsomt noget i hovedet på os

- Al motivationsforskning viser, at hvis vi skal bevare motivationen i vores arbejde, skal vi kunne bevare følelsen af at styre vores eget liv. Når vi så får en position, hvor vi har magt over andres liv, sker der langsomt noget i hovedet på os, siger hun og uddyber:

- Vi mister stille og roligt empatien. Vi begynder at tro, at der gælder særlige regler for os – alt fra, at fartgrænserne kan tolkes til vores fordel, til at firmaets kreditkort da godt lige kan bruges til en middag med manden eller konen. Man tilllader sig ganske enkelt en adfærd over for andre, man ikke normalt ville, før man fik magten – man bliver mindre høflig, afbryder folk, ser dem ikke i øjnene og så videre. Magt korrumperer, viser forskningen desværre helt entydigt.

Hierarkier avler tavshed

Det tredje forhold er, at vi har indrettet os på arbejdspladserne med hierarkiet som den bærende organisationsform, forklarer Mette Aagaard.

- Vi arbejder alle i hierarkier, som er kendetegnet ved, at magten koncentrerer sig, jo højere op du kommer. Du får tildelt retten til at bestemme over andre på niveauerne under dig, og så længe den måde at distribuere, håndtere og eventuelt sanktionere magten på består, kommer vi aldrig det grundlæggende problem, for eksempel med sexchikane, til livs. Det finder altid en vej og en form, og fordi folk grundlæggende er bange for at blive ekskluderet, hvis de siger fra, siger de ingenting.

Læg dertil, at verdens ældste trick er at gøre et fælles problem til et individuelt anliggende og sige, at folk jo ’bare’ kan sige fra, påpeger Mette Aagaard.

- Men det er en myte, så det ’bare’ skal vi have slettet. For ingen vil jo være den, de andre ikke gider lege med. Derfor lader man sine grænser overskride. Mange er også udsat for ’flertalsmisforståelser’ – at man tror, man er den eneste, der mener en særlig norm gælder – og man tror derfor, at man står alene med et problem. For kollegaerne på arbejdspladsen så jo den adfærd uden at gribe ind, så derfor må de have accepteret den. Og så gør man ingenting, for man vil jo gerne være en del af flokken.

Se på måden, vi er organiseret på

Det efterlader os med spørgsmålet til en million kroner: Skal vi bare så lægge os ned og acceptere tingenes tilstand, fordi vi jo alligevel ikke kan gøre noget ved de strukturer og hierarkier?

Vi er nødt til at se på nye organisationsformer, som distribuerer magt på helt andre måder, end hierarkiet gør det i dag

Ikke overraskende er Mette Aagaards svar et klart nej.

- Vi er nødt til at se på nye organisationsformer, som distribuerer magt på helt andre måder, end hierarkiet gør det i dag. Alt andet er symptombehandling, mener hun og peger på non-hierarkiske, sociokratiske organisationer som en vej at gå.

- Her uddelegerer man ansvar og mandat og udviser tillid. Medarbejderne får lov til at føle, at de hører til, har indflydelse og kan bidrage til at løse opgaverne. Det er en organisationsform, jeg har kendskab til praktiseres rundtom i Danmark, så måske der så småt er tøbrud på vej. Men jeg er med på, at det ikke er nogen nem øvelse, blandt andet fordi man jo er nødt til at tale om magt, og det er vi ikke så glade for i Danmark. Vi foretrækker at tale om ’indflydelse’.

Psykologisk utryghed er udbredt

Det gode ved den aktuelle #metoo-debat er, mener Mette Aagaard, at ledere har en historisk mulighed for arbejde med at undgå at havne samme sted igen.

- Lige nu er vi på skadestuen med vores brækkede ben. Vi får gips på, som vi skal, men hvis vi vil undgå at komme tilbage med en anden sygdom – nepotisme, racediskrimination og så videre – kan vi starte med at se på mulighederne for at stække den psykologiske utryghed, som i høj grad er til stede i organisationerne.

Her henviser Mette Aagaard til den amerikanske forsker og Harvard-professor Amy C. Edmondson, som i sin nyeste bog ’Den frygtløse organisation’ blandt andet skriver: ‘Den psykologiske oplevelse af at have noget at sige sammen med en følelse af, at det bogstavelig talt er umuligt, er en smertelig realitet for mange medarbejdere og stærkt udbredt i organisatoriske hierarkier’.

- Hun taler på skuldrene af 20 års forskning i, hvorfor nogle teams fungerer og andre ikke gør. Den viser blandt andet, at hvis vi ikke arbejder bevidst med at minimere frygt og håndtere magtkoncentration, vil den psykologiske utryghed være så høj, at lederne ikke kan forvente, at nogen siger noget højt, siger Mette Aagaard.