En vision er en forudsætning for, at du som leder kan formulere konsistente og sammenhængende handlingsanvisninger
Forestil dig nu et andet scenarie.
Du har orienteret dig i uddannelses- og forskningsministerens mærkesager. For det første mener hun, at fremtidens Danmark i endnu højere grad skal leve af knowhow, og derfor skal den danske forskning være så internationalt orienteret som muligt. For det andet mener hun, at de studerende i højere grad skal have trænet deres engelskkundskaber for at begå sig på fremtidens globale arbejdsmarked.
Da du er leder i en politisk styret organisation, ved du, at det er dit ansvar at indfri de politiske målsætninger. Det får dig derfor til at formulere en vision for instituttet. Visionen lyder, at ’vi vil være frontløbere i forhold til at producere forskning i international topklasse. Den selvsamme forskning skal anvendes i undervisningen og skal dermed give vores studerende det bedst mulige springbræt til en efterfølgende karriere på et globalt arbejdsmarked’.
Du sørger for, at ingen på instituttet er i tvivl om, at det er visionen, I alle skal bidrage til. Overvej nu de tre situationer ovenfor igen. Nu har du og dine medarbejdere faktisk et pejlemærke at henholde jer til. Derfor foreslår du i den første situation, at forskeren skriver en artikel på engelsk. I det andet tilfælde argumenterer du for, at medarbejderen tager til den internationale konference. Og i det tredje eksempel pointerer du, at pensumlisten bør bestå af engelske forskningsartikler. Men hvorfor egentlig?
Fordi alle tre forhold bidrager til at realisere visionen for instituttet. Og når du først har italesat visionen tilstrækkeligt mange gange, fremhævet, hvorfor den er meningsfuld, og har eksemplificeret, hvordan medarbejderne kan bidrage til den, så vil dine medarbejdere slet ikke være i tvivl, næste gang de står i lignende situationer. Så er de fuldt ud klar over, hvordan de skal prioritere, når de skal træffe beslutninger om, hvorvidt de skal foretage den ene eller anden handling.
Hvad er konsekvensen så af de to ovenstående måder at lede på?
I førstnævnte tilfælde giver du konkrete handlingsanvisninger, men du har ingen konsistente og sammenhængende begrundelser for dine udmeldinger, og derfor vil medarbejderne i ovennævnte tilfælde være nødt til at spørge dig igen, næste gang de skal træffe beslutninger om, hvordan de skal agere. I det andet tilfælde vil de være bekendte med, hvad der er visionen, og kan bruge det som et overordnet pejlemærke, når de fremover skal træffe beslutninger.
Netop derfor er der både behov for en overordnet vision – og for konkrete handlingsanvisninger, der er udledt af visionen.
Visionen skal have et realistisk alternativ
Hvis en vision reelt skal være adfærdspåvirkende, så skal den også udstikke en retning, hvor der er et realistisk alternativ.
Tænk på mange af de visioner, der er formuleret for store og komplekse organisationer, der handler om ’at sætte borgeren/kunden i centrum’.
Man kan naturligvis godt forestille sig en absurd vision, der for eksempel handler om ’at sætte medarbejderen i centrum’, men i og med organisationer i alle tilfælde har til hensigt at skabe værdi for borgere, kunder eller samfund, så synes det ikke at være et realistisk alternativ. Og derfor risikerer ’borgeren/kunden-i-centrum-visioner’ let at blive nogle selvfølgeligheder, der i medarbejdernes optik kan synes ligegyldige.
Netop dér risikerer visioner at blive varmluftsballoner snarere end ledestjerner – medmindre din organisation reelt er fyldt med medarbejdere, der sætter egne behov over kernemålgruppens.
Imidlertid er det et grundvilkår i store organisationer som for eksempel kommuner, at visionerne ofte bliver meget brede og generelle og derfor får karakter af selvfølgeligheder. Hvis du er topleder, kan du derfor med fordel opfordre lederne i dine suborganisationer, som for eksempel kommunens skoler, daginstitutioner og plejehjem, til at formulere visioner for deres egne organisatoriske enheder.
Forskningen peger på, at disse visioner er mere nærværende for de medarbejdere, der skal udleve dem. En undersøgelse har for eksempel vist, at jo større den hierarkiske afstand er mellem medarbejderne og toppen af organisationen, desto mindre sandsynligt er det, at medarbejderne forstår visionen og er i stand til at koble visionen til deres egne jobs. Det taler for, at visionerne bliver formuleret så tæt som muligt på de medarbejdere, som skal udleve dem.