Jeg har aldrig oplevet et projekt, hvor alt kører snorlige derudad. Den usikkerhed og forstyrrelse er også lederens åg at bære
- Alle deltagere bidrager til snoretrækket, om de vil det eller ej. For det udgøres af både bevidste og ubevidste handlinger og påvirkes både af passiv tilbageholdenhed og aktive handlinger og udtalelser.
Også her skal lederen være opmærksom på, at hendes træk i snoretrækket altid vil blive tillagt en større opmærksomhed. Alle hænger ved lederens eller styregruppens læber og tolker enhver sætning, der kommer ud. Derfor er kommunikationen afsindig vigtig. Og som i alle andre sammenhæng sidder der et antal mennesker med hvert sit oversættelsesfilter – de lytter og forstår ud fra egne holdninger og opfattelser, siger Anette Zobbe.
Her vil det være en gave for projektlederen, påpeger hun, hvis lederen tør være åben, lyttende og erkende, at hun ikke har svaret på alt.
- Ofte påtager lederen sig imidlertid den formelle magtposition, og så bliver samtalen hurtigt til en monolog. Det er ikke hensigtsmæssigt. For samtidig sidder der også altid nogen, som tvivler på lederens beslutninger: ’Ved du ikke, at …?’, eller de tænker: ’Hun er jo helt væk fra vinduet, hun har ikke fattet noget som helst’.
Og det skal faktisk også helst kunne siges højt.
- Lederen kan for eksempel spørge: ’Er der nogen, som synes, det her er underligt?’. Så skal hun turde høre svaret, så man kan drøfte det igennem. Måske kan lederen endda sige: ’Ja, det er rigtigt. Det perspektiv har vi talt om og vurderede, at …’. Eller bare sige: ’Tak for dine gode og relevante perspektiver, dem vil vi tage med i overvejelserne og vende tilbage’.
Konflikter er ikke kun af det onde
I lige forlængelse af det ligger fjerde fokuspunkt – at lederen med et åbent sind kan støtte projektlederen i at håndtere de konflikter og uenigheder, som uvægerligt opstår undervejs i projektet.
- Det er ikke nødvendigvis dårligt – hvis konflikterne vel at mærke skyldes, at man bringer forskellige faglige perspektiver ind i projektarbejdet, som har betydning for opgaveløsningen. Og de skal på bordet: ’Med min erfaring, faglighed osv. ser jeg problemstillingen sådan her...’. Det fordrer, at lederen har banet vejen for, at alle synspunkter er valide – specielt i problemstillinger, som kræver nytænkende og innovative tilgange og løsninger.
Også selvom man ikke kan blive enige med det samme, siger Anette Zobbe, og folder ud:
- Nogle diskussioner kan ikke blive færdige, fordi det er man ikke klar til lige nu. Det kan være angstprovokerende, men her skal lederen gøre det klart, at selvom man ikke lige ved, hvad næste skridt er – skal vi gå til højre, venstre eller ligeud – så kan man ikke vælge ’forkert’. Ethvert valg, man træffer, vil altid synes at være det rigtige lige på det tidspunkt. Det skal alle bevare en ydmyghed over for, og det skal lederen kunne rumme og omfavne.
Det er, påpeger hun i sidste ende et tillidsspørgsmål.
- Og et spørgsmål om, hvor gode og tykke relationerne er – hvor meget de kan bære. Hvilket i øvrigt også er lederen medansvar at sikre. Derfor er den korrekte respons ikke: ’Nå, I gik til højre, selvom det er tydeligt, at I skulle været gået til venstre. Men så må I rette op på den fejl’. En bedre respons fra lederen er: ’I gik til højre. Hvad opdagede I, og hvad lærte I, som kan guide os til det næste bedste skridt?’.
Stabilisere eller innovere?
Ligeledes skal lederen sørge for løbende at følge op i projektprocessen.
- Der er overhovedet ingen tvivl om, at lederen er nødt til at tale jævnligt med sin projektleder. Den dialog kan ikke kun tages på et styregruppemøde hver 6.-8. uge. Og holdningen bør være, at flere hoveder tænker bedre end et. Så hvis projektlederen er i tvivl om noget, skal det være i orden både at drøfte og undersøge muligheder med lederen og at spørge Marianne i IT eller Torben i værkstedet, hvis de noget, projektet har brug for.