- Fordi de indbyrdes hænger sammen og påvirker hinanden negativt. For eksempel holdt samfundet virksomhederne kriseparate under corona ved at sende medarbejderne hjem på lønkompensation. Men denne lempelige finanspolitik har betydet, at inflationen nu rammer os hårdere. Så det viser, når man løser en krise, kan løsningen påvirke den næste. For virksomhederne kan det føles som at blive bedt om både at blæse og have mel i munden.
Ledere skal tænke i agilitet og robusthed
Hvordan kan ledelserne i både offentlige og private virksomheder så bedst håndtere den situation – med den viden om, at kriserne afløser hinanden, men aldrig helt forsvinder?
- Det ærlige svar er, at det ved vi ikke, fordi vi ikke har været i den her situation før. Men vi ved, hvilken retning vi skal bevæge os i: Ledere skal tænke i agilitet og modstandsdygtighed i både mindset, organisering og kultur. Og vi ved fra empirien fra coronakrisen, at kriseselvtillid betyder meget for at turde handle proaktivt.
Kriseselvtillid handler blandt andet om, forklarer Kim Klyver, at de virksomheder, som har tillid til, at de kan undgå tab og vende krisesituationen til et positivt resultat, har tendens til at reagere hurtigere og mere proaktivt. Og den adfærd er som oftest fordelagtigt i krisetider.
- Det samme har vi set hos de ukrainske flygtninge, som starter egen virksomhed. Det at turde handle og tage beslutninger i en stadig mere kompleks verden – frem for at sidde og vente på at se, hvad der sker – har stor betydning. Kriseselvtilliden får bugt med offerrollen.
Kan være fristende at afvente, men …
Tit ser vi i kriser, forklarer Kim Klyver, at ledere vakler mellem at turde handle ud fra intuition og improvisering eller at vente med at gøre noget, indtil de ved mere.