Toplederens kompetencer afgør organisationens digitale modenhed

Toplederen skal mentalt være foran virksomheden og kunne tænke 5-10 år frem for at kunne drive tingene i den rigtige retning

Eller, som hun også af og til oplever i sit arbejde: At en direktion gennemgår et forløb med en ekstern partner og udvikler en strategi, hvor man leverer ’rent drikkevand’ frem for pumper, ’lys og luft’ frem for ovenlysvinduer eller ’mobilitet’ i stedet for offentlig transport.

- Det er jo fint nok, men hvis resten af organisationen i øvrigt fortsætter med at gøre det samme, som den altid har gjort, bliver den transformative strategi jo ikke forankret. Så pointen er her, at du ikke skal have en digital strategi, men en forretningsmæssig strategi, du eksekverer digitalt.

Det kræver blant andet, pointerer Pernille Kræmmergaard, at topledelsen mestrer en udefra og ind-tankegang og tør invitere ekspertise og aktører ind til at kvalificere både kundebehov og -løsninger.

- Toplederen skal altså erkende sin manglende teknologiske indsigt og kunne facilitere eksplorative processer for at fremme en lærende og nysgerrig kultur, hvor det er tilladt at prøve af og fejle.

Lav om på strukturerne

Det bringer os tilbage til det, toplederen nødvendigvis skal kunne eller må lære. Med den brede pensel maler Pernille Kræmmergaard disse overordnede kompetencer op:

- Hun skal for det første kunne rekonfigurere. Det er vigtigt i alle virksomheder, men særligt i den offentlige sektor – at kunne ændre strukturer for at kunne udnytte mulighederne bedst muligt. Og ja, det er rigtig svært. Men hvorfor have 26 elever siddende i det samme klasselokale, hvor nogle kommer fra en akademikerfamilie med god lektieopbakning og nem indlæring, mens andre har brug for 1:1-støtte – og ville være bedre tjent med AI-hjemmetræning alene? Og hvis den digitalt visionære leder tænker ti år frem – vil hun så have 26 elever siddende i den samme klasse med en lærer ved tavlen? Næppe.

Pointen er, mener Pernille Kræmmergaard, at toplederen ikke må forlænge verden med de brædder, hun har nu. Næsen skal op fra sporet, så hun kan se den brede horisont. Hun skal hente inspiration fra andre steder, lære af de store – dem, som har forstået fremtiden. Og det er grundlæggende et spørgsmål om, at toplederen, som en anden vigtig lederkompetence, skal kunne transformere sit mindset til strategisk at kunne udnytte de digitale muligheder i organisationen bedst muligt, for eksempel kunstig intelligens i undervisningen af elever med indlæringsvanskeligheder.

- For kan du ikke det, er alt andet fløjtende ligegyldigt. Og det kræver også, at du forstår, hvor din organisation er i sin digitale udvikling eller modenhed. For ellers ved du ikke, hvem og hvordan den kan drives fremad, siger Pernille Kræmmergaard, som du 21. april kan møde til Djøf-arrangementet 'Aktuelle tech trends og perspektiver', hvor hun og digital vismand Jan Damsgaard tager temperaturen på digitaliseringen i danske organisationer og kigger frem mod de næste udfordringer og digitaliseringstendenser.

Drop one size fits all

En tredje kompetence er dataforståelse. Det bringer os kortvarigt tilbage til den tendens, Pernille Kræmmergaard nævnte i begyndelsen af artiklen: Strategisk brug af digitale data.

Topledelsen skal forstå, at digital transformation ikke er et projekt. Det er en måde at tænke på, som skal gennemsyre hele organisationen

- Forestil dig, at du i et jobcenter kan se, at der er forskel på, hvilke borgere i et bestemt boligområde, som kommer i job. Ved at bruge data kan du se, at der er to opgange, hvor borgerne i den ene stort set alle kommer i job, mens ingen i den anden opgang gør. Hvad kunne forklaringen være? Kunne der være socialøkonomiske variable mellem de to? Ja, det kunne der – for det viser dine data. Hvad gør du så? Ja, du skal så i hvert fald ikke fortsætte med at tilbyde en one size fits all-indsats for at få dem i arbejde. Du har muligheden for at ændre strategi over for de pågældende borgere med afsæt i den viden, du har fra dine digitale data.

Et andet eksempel, forsætter Pernille Kræmmergaard, kunne være en privat producent af bleer til ældre, som udnytter ny teknologi som en forretningsmulighed.

- Du tilbyder at sætte en sensor i bleen, som giver køberen mulighed for at holde øje med, hvornår den ældre skal have skiftet sin ble. Det betyder, at du kan generere viden, din kunde kan bruge til at yde en meget bedre service overfor sine slutbrugere. Og du står med en forretningsmæssig rigtig god mulighed, som giver dig en konkurrencefordel.