Toprådgiver: Ledere styrer efter utilstrækkelige ledelsesmodeller

Vi er nået til et punkt i ledelse nu, hvor det typiske billede af, hvordan ting skal gøres, begynder at krakelere

I sin bog foreslår han derfor en række nye modeller, der ifølge ham vil skabe bedre beslutninger og mere effektive ledere. Hans teori er et opgør med den vanetænkning, der hersker i mange organisationer, og han præsenterer den for at motivere ledere til at tage ejerskab over deres fortælling og deres ledelse. Men det er op ad bakke.

Eksempelvis talte han med en HR-chef om en talemåde, der på dansk lyder noget i retning af: en veludført middelmådig ide er bedre end en god idé, der er dårligt udført. Princippet bag talemåden er, at det er bedre at få noget fra hånden end at have en masse gode idéer, der aldrig bliver til noget. Men for Roger Martin er der nogle helt fundamentale spørgsmål, der mangler at blive besvaret. Eksempelvis det åbenlyse: Hvordan ved du, at en idé er god, hvis det eneste, du kan observere, er dårlig eksekvering?

Den talemåde er et eksempel på en model, der styrer HR-chefens tilgang til ledelse. Hun kommer til at skabe en masse handling, der fokuserer på middelmådige idéer. Derfor bør hun skifte sin model ud – men det ville hun ikke, da Roger Martin talte med hende om mulighederne.

– Det, jeg siger, er ikke for alle. Dem, der er åbne for det her, er oftest ledere, der har oplevet, at det, de gør nu, ikke fungerer. De får ikke de resultater, de håber på. Lederne gør det helt rigtige i forhold til den model, de bruger – men de bruger den forkerte model, forklarer Roger Martin.

Selv om det kræver mod at bryde normerne, er det en nødvendighed, hvis man vil være en effektiv leder, mener Roger Martin. For ham er det tydeligt, at den traditionelle tilgang til ledelse – hvad end det handler om kunder, rekruttering eller data – ofte fokuserer på det forkerte.

Kunderne køber produkter – ikke virksomheder

Et eksempel er, når kunden står i supermarkedet og skal vælge en shampoo. Her tænker de færreste over, om shampooen er fra L’Oreal eller Procter & Gamble. De forholder sig til, om de plejer at være glade for den fra Head & Shoulders, eller om det er på tide at prøve noget andet.

Lederne gør det helt rigtige i forhold til den model, de bruger – men de bruger den forkerte model

– En dominerende model for mange organisationer i dag er, at toppen laver strategien og sikrer sig, at resten eksekverer. Det handler om kontrol og dominans. I stedet bør de store organisationer se på, hvordan de kan assistere frontlinjen, fortæller Roger Martin.

Af samme grund skal man tænke sig godt om, før man indsætter et nyt ledelseslag, mener han. Hvert ledelseslag bringer nemlig topledelsen længere væk fra den service eller det produkt, som kunderne skal bruge. Samtidig øger et ekstra ledelseslag behovet for koordinering og fratager frontlinjen nogle muligheder for at træffe beslutninger på egen hånd.

Og så er hvert ledelseslag fordyrende: Ekstra lønninger, flere kontorpladser og IT-udstyr for bare at nævne et par af de direkte udgifter, der følger med at indsætte et ekstra lag i organisationen.

Strategi og eksekvering er ét fedt

Roger Martin mener desuden, at det er meningsløst at skelne mellem strategi og eksekvering. Det vil aldrig være tilfældet, at kasseekspedienten i supermarkedet blot udfører resultatet af den strategi, der er lagt i toppen og videreført ned igennem organisationen.

Én kasseekspedient er smilende og gør venligt opmærksom på supermarkedets nye app. En anden er sur og gnaven og skaber en dårlig stemning. En tredje er tavs og får hurtigt folk videre i køen.

– Hver eneste gang en medarbejder ved frontlinjen reagerer på en kunde, tager han et valg om, hvordan han repræsenterer organisationen. Det valg er direkte forbundet med virksomhedens grundlæggende værditilbud, fortæller Roger Martin.

Men hvis ikke virksomheden anerkender alles rolle i strategien, bliver medarbejdere reduceret til 'choiceless-doers' – nogle, der blot udfører uden at forholde sig selvstændigt til de valg, de træffer. Og det sker faktisk på alle niveauer af organisationen:

– Ledere er også begrænsede – af bestyrelsen, aktionærerne, lovgiverne og de utallige andre, der dikterer ting for dem. Det gælder alle i organisationen, siger Roger Martin og tilføjer: Så hvis vi ikke kan trække en linje mellem, hvornår det er strategi, og hvornår det er eksekvering, hvorfor så skelne mellem de to?

Fokusér på mennesket frem for opgaven

Når medarbejdere reduceres til funktioner, der skal eksekvere strategien uden nogen form for selvstændig stillingtagen, er det for Roger Martin et udtryk for, at vi glemmer at behandle ansatte som mennesker.

– Der sker noget med folk, når de træder ind i organisationen. Så behandler vi dem på måder, vi aldrig ville behandle dem på uden for organisationen. Man siger endda: ”Det her er forretning – det er ikke noget personligt”. Hvad i alverden betyder det? Jeg ved det helt ærligt ikke, siger Roger Martin.

Selv mener han, at den industrielle revolution har været med til at skabe en række jobs, hvor mennesker bliver sat til at udføre udspecificerede rutineopgaver igen og igen for at sikre høj produktivitet. Men sådan fungerer arbejdslivet ikke i dag, hvor mange er vidensarbejdere.

En dominerende model for mange organisationer i dag er, at toppen laver strategien og sikrer sig, at resten eksekverer

Det giver derfor ikke længere mening at tænke på mennesker som funktioner. I stedet skal opgaverne tilpasses menneskerne, mener Roger Martin og giver et eksempel:

– Tag for eksempel stillingsbeskrivelser. Med en stillingsbeskrivelse beder du et menneske om at passe ind i DIN  beskrivelse af en funktion. Det har jeg altid fundet mærkværdigt. Du skal SKABE jobs til mennesker, ikke hyre mennesker til stillingsbeskrivelser, siger Roger Martin.

Selv har han gjort sig nogle værdifulde erfaringer med netop det, da han var dekan og institutleder på Rotman School of Management. Her fortalte han HR, at han gerne ville have en medarbejder – Jim Fisher – til at udføre en særlig opgave.

– Så tog HR organisationsdiagrammet frem og spurgte, hvilken kasse han skulle puttes ind i. Da jeg så sagde, at det ikke var en eksisterende stilling, troede de, at jeg var i gang med en omorganisering. De troede, jeg havde lavet en kasse og ledt efter nogle, der passede ind, indtil jeg fandt Jim, fortæller Roger Martin.

Men i virkeligheden fandt han Jim og lavede først derefter en kasse, der passede til ham.

– For mig er det menneskeligt, siger Roger Martin.

Hvad skal lederen bruge sin tid på?

Roger Martins eget forsøg på at bryde med de ineffektive ledelsesmodeller taler deres tydelige sprog. I hans tid som dekan steg fakultetets renommé sammen med antallet af medieomtaler. Alumnearrangementerne tiltrak flere tusind mennesker, personalekonflikterne forstummede, og meget få professorer forlod fakultet under hans ledelse, hvilket er ret ekstraordinært inden for det akademiske felt.

Det hele lykkedes inden for stort set det samme budget, som han overtog, da han tiltrådte.

– Jeg brugte ekstraordinært meget tid på én-til-én-samtaler med professorerne. Men jeg sparede enorme mængder tid på det, fordi vi endte med næsten ikke at have personaleomsætning – på et fakultet med over 120 ansatte, fortæller Roger Martin.

Ifølge ham er det helt essentielt, at lederen bruger tid på at opbygge og pleje relationer. Den tid skal til gengæld forvaltes fornuftigt.

– Du bliver nødt til at undersøge, om du spilder tiden sammen med dine medarbejdere, eller om du bruger tiden på interaktioner, der skaber værdi, fortæller Roger Martin.

Det er nemlig det, der gør en leder effektiv, mener han. Adspurgt, om ikke det tager frygtelig meget tid fra lederens bord at skulle bruge så lang tid på mennesker og relationer, svarer Roger Martin retorisk:

– Hvad skulle ledere ellers bruge deres tid på?