Er din fordeling af opgaver ubevidst kønnet?

Hvis du er i en situation, hvor alle forventer, at du siger ja, så bliver reaktionen negativ. Derfor kan det være rigtig farligt for kvinder at sige nej til de her opgaver

- Og det er her, virksomhederne laver en fejl. Arbejdet skal jo fordeles efter, hvem der er bedst til at påtage sig opgaven. Derfor er det ikke kvindernes ansvar at sige mere nej eller fordele opgaverne anderledes. Det er lederens ansvar, fortæller Lise Vesterlund.

Andre forskningsstudier viser endda, at kvinder bliver straffet, hvis de siger nej til en opgave, mens mænd bliver belønnet, hvis de siger ja til en opgave.

- Det giver meget lidt plads til ’bare at sige nej’. Hvis du er i en situation, hvor alle forventer, at du siger ja, så bliver reaktionen negativ. Derfor kan det være rigtig farligt for kvinder at sige nej til de her opgaver. Særligt, hvis de er nye på arbejdspladsen, siger Lise Vesterlund.

Derfor undrer det hende også, at de fleste arbejdspladser bruger mere tid på at sætte nyansatte ind i, hvordan kaffemaskinen virker, frem for at tale med dem om, hvilke opgaver der virkelig betyder noget for arbejdspladsen og den enkeltes karriere.

Hvordan kan ledere fordele opgaverne bedre?

For Lise Vesterlund er det her faktisk en ’no brainer’.

– Virksomheder bruger rigtig mange timer på at sende deres medarbejdere til diversitetstræning, hvor de skal lære om deres ’unconscious bias’. Men forskning viser utvetydigt, at det overhovedet ikke hjælper. Det her er en helt ny og meget praktisk vinkel, og det er let at rette op på. Vi skal bare få nogle systemer på plads og begynde at anerkende det arbejde, der bliver udført. Og så skal ledelsen være mere forsigtige med, hvordan de fordeler de her opgaver, fortæller Lise Vesterlund.

Derfor er hun optimistisk og tror på, at bogen faktisk kan sætte skub i reelle forandringer i organisationerne.

- Det her er ikke kun synd for kvinderne. Det er synd for os alle sammen. Vi har simpelthen ikke været opmærksomme på ikke-forfremmende opgaver i virksomheder tidligere. Det skal vi til at blive, siger hun.

Gennem tiden har Lise Vesterlund set mange medarbejdere demonstrere ’strategisk inkompetence’, som hun kalder det. Altså, medarbejdere, for hvem det er bekvemt at lave et dårligt arrangement, ikke kunne tage referat eller på anden måde sørge for, at de slipper for at udføre en ikke-forfremmende opgave igen. Det er ét af problemerne, mener hun.

- Det handler ikke om at få kvinder til at sige nej, men om at få flere til at sige ja, siger Lise Vesterlund.

Men hvordan gør man så helt lavpraktisk? Jo, man kan eksempelvis stoppe med at bede om en frivillig, når en opgave skal løses. Hvis hvem som helst kan tage sig af den, bør den også fordeles tilfældigt. Når man beder om en frivillig, vil det nemlig oftere være en kvinde, der melder sig – og det gjorde hun også sidst. Derfor ender hun med de fleste ikke-forfremmende opgaver, mens kollegaerne kan fortsætte med udelukkende at fylde deres tid ud med forfremmende opgaver.

Det bliver en dårlig arbejdsplads, hvis vi alle går og venter på, at Kirsten springer til. Vi kan løse opgaverne hurtigere og mere effektivt, ved at alle i stedet springer til

En anden ting, man kan gøre som leder, er at lave et pointsystem. Det har de gjort på Harvard Kennedy School. Her skal medarbejderne have løst et vist antal ikke-forfremmende opgaver, før de kan få en god medarbejderevaluering.

- Det er dog typisk nemmere at definere de forfremmende og ikke-forfremmende opgaver på et universitet end i mange virksomheder, fortæller Lise Vesterlund.

Hun mener også, at Harvard Kennedy School med fordel kunne have sat et loft på, hvor mange opgaver den enkelte må påtage sig, da det i praksis har vist sig, at flere kvindelige medarbejdere optjente langt flere point for ikke-forfremmende opgaver, end de kunne bruge.

- Det allervigtigste er dog at blive opmærksom på, hvad der er forfremmende opgaver, og hvad der er ikke-forfremmende opgaver, og begynde at italesætte det. Det er svært at rette op på noget, man ikke måler, så begynd at registrere, hvilke opgaver der er vigtige, men som I ikke medregner i medarbejderevalueringerne. Og undersøg, hvem der typisk sidder med dem, forklarer Lise Vesterlund.

Hvis I ikke har tid til at fordele opgaverne bedre, har I langt større problemer

Som institutbestyrer lavede Lise Vesterlund en liste over de medarbejdere, der havde få eller ingen ikke-forfremmende opgaver. Hver gang, der landede en ny ikke-forfremmende opgave på hendes bord, kiggede hun på listen og gav den til den person, der var næst i rækken.

- Man har supertravlt som leder, så derfor er det nemmere at give dem til Kirsten, der altid siger ja. Men selv om listen tager tid at lave, gør den, at jeg som leder får en bedre fordeling af opgaver, fortæller Lise Vesterlund.

Og egentlig synes hun ikke, det var så svært at se på sine medarbejdere og vurdere, hvem der hele tiden springer til, og hvem der altid smyger udenom.

- Jeg tror, at enhver leder ser det som sin vigtigste opgave at fordele arbejdet blandt medarbejderne på den måde, der bedst udnytter potentialet i medarbejderstaben. Det bliver en dårlig arbejdsplads, hvis vi alle går og venter på, at Kirsten springer til. Vi kan løse opgaverne hurtigere og mere effektivt, ved at alle i stedet springer til, fortæller Lise Vesterlund.

Derfor mener hun også, at det er vigtigt, at lederne italesætter forventningen om, at alle bruger tid på de ikke-forfremmende opgaver, som jo skal løses. Fordelen ved det er også, at løsningerne er synligt retfærdige.

- Som kollega kan man ikke sige: ’Jeg synes, at Kirsten skal blive ved med at sidde med lorteopgaverne’. Men som leder skal man så også gøre det tydeligt, hvad forventningen er til løsningen. Skal et referat for eksempel færdiggøres på en halv time eller en halv dag, før det er godt nok?, siger Lise Vesterlund.

Ideelt set skal lederne sætte sig ned og se på, hvordan de får løst de ikke-forfremmende opgaver i dag. Og det tager noget tid

Ifølge hende er det helt essentielt at løse problemet med den dårlige fordeling af opgaver, der hersker overalt i dag, for det er et reelt problem.

- Ideelt set skal lederne sætte sig ned og se på, hvordan de får løst de ikke-forfremmende opgaver i dag. Og det tager noget tid. Ellers skal de kunne dokumentere, at det ikke er et problem, de har. I så fald vil det være den eneste virksomhed, vi har set, der har det sådan, siger Lise Vesterlund.

Derfor mener hun også, at man har langt mere grundlæggende problemer som virksomhed, hvis man ikke mener, man har tid til at håndtere opgavefordelingen.

Selv er hun også blevet bedre til at håndtere balancen mellem forfremmende og ikke-forfremmende opgaver, og det høster hun gevinsten af.

- Det har givet mig en meget større tilfredsstillelse med mit arbejde. Jeg er mere tilbøjelig til at tænke over, hvad der er den primære opgave, jeg er blevet ansat til at løse – hvad bliver jeg betalt for at gøre? Så føler jeg også langt mindre skyld over at sige nej til opgaver, der ikke falder ind under mit kerneområde, fortæller Lise Vesterlund.

Hun føler i dag, at hun bidrager langt mere til sin institution, og det har øget hendes arbejdsglæde.

- Jeg laver stadig masser af ikke-forfremmende opgaver. Det skal alle. Problemet var bare, at jeg kom til at løse for mange af dem. Nu fokuserer jeg i stedet på de ikke-forfremmende opgaver, jeg er god til og har ekspertise til, afslutter Lise Vesterlund.