Lederes trivsel er en fælles opgave – ikke et individuelt ansvar

Ledere på landets daginstitutioner mærker det. Ledere på de kommunale arbejdspladser gør det også. Ligesom ledere i den finansielle sektor gør. Krydspres, stress og mistrivsel er ikke fremmede fænomener på de danske ledelsesgange. Det viser undersøgelser fra både BUPL, HK Kommunal, BFA Velfærd og Offentligt Administration samt Finansforbundet og Finanssektorens Arbejdsgiverforening.

Data fra projektet ’Styrk lederes trivsel og resultater’ viser, at mange ledere i finanssektoren oplever, at de har meget travlt, holder færre og kortere pauser og synes, at det er blevet sværere at være leder i de seneste to år. 90 % oplever et stigende krydspres af modstridende krav og forventninger. Nogenlunde samme billede tegnede sig for offentlige ledere i et tilsvarende projekt fra BFA i 2022.

En ny undersøgelse fra BUPL viser, at hver 10. leder oplever problemer med det psykiske arbejdsmiljø, hvor blandt andet ensomhed i lederrollen og manglende opbakning fra forvaltningen fylder – ud over en følelse af at være fanget i et krydspres mellem forvaltning, forældre og medarbejdere. I HK Kommunal afdækkede en arbejdsmiljøundersøgelse sidste år, at 55 % af lederne oplevede et højt arbejdstempo og -pres, knap hver fjerde oplevede egentlig stress og knap hver femte udbrændthed.

Må genforhandle nye løsninger

Tallene matcher, hvad Jan Heiberg Johansen oplever i sit daglige arbejde som selvstændig ledelseskonsulent, hvor han rådgiver og coacher ledere. Desuden står han i øjeblikket i spidsen for et projekt om at styrke lederes trivsel og resultater i den finansielle sektor. I 2020-2021 gennemførte han et tilsvarende projekt om offentlige lederes trivsel i regi af BFA Velfærd og Offentlig administration og BFA Finans.

- I samtalen om lederes trivsel er det vigtigt at erkende, at krydspresset, som stort set alle ledere oplever, af modstridende krav og forventninger som regel ikke går op. Men paradoksalt nok – og heldigvis, kan man også fristes til at sige – motiveres mange ledere netop af at finde og levere løsninger på vigtige, men også svære udfordringer, siger Jan Heiberg Johansen.

Bundlinje og resultatkrav presser

Men der er selvfølgelig en grænse for alle. Med afsæt i viden fra de to projekter om at styrke lederes trivsel og resultater, som Jan Heiberg har gennemført, fremhæver han et par faktorer, som kan sætte ledernes trivsel under ekstra tryk:

- Både offentlige og private ledere oplever et pres for at levere resultater. I private virksomheder ofte i form af compliance, KPI’er, driftspres og krav til bundlinjen, mens offentlige ledere skal styre politisk vedtagne værdier, stramme budgetter, som gør det svært at få enderne til at mødes, kompleks og foranderlig lovgivning og voksende forventninger fra borgerne om god velfærd.

Kigger man indad i organisationerne og virksomhederne er det især forholdet til nærmeste leder, svære personalesager og fraværet af samtalen om god ledelse, der kan presse ledere, erfarer Jan Heiberg Johansen.

- Har man et arbejdsmiljø, som er præget af et dårligt samarbejde med nærmeste leder, har man svære personalesager og konflikter at håndtere, eller er ledelseskulturen i organisationen meget topstyret og præget af lukkethed og en ’her går det godt, her sker ikke fejl’-holdning, kan det skabe mistrivsel på det enkelte leder- eller chefkontor.

Hvordan Jan Heiberg Johansen anbefaler, at den enkelte leder, ledergruppen og virksomheden som helhed bør tackle mistrivsel hos lederne, vender vi tilbage til.

Gik hjem midt i møder

Først lægger vi vejen forbi Ulf Hahnemann, tidligere HR-direktør i A.P. Møller-Mærsk og inden da vicepræsident med ansvar for blandt andet HR i den amerikanske virksomhed Mars Inc. i samlet mere end 30 år. I dag arbejder han som selvstændig ledelsesrådgiver og -coach og har blandt andet bidraget til projektet om at styrke lederes trivsel og resultater i den finansielle sektor, som Jan Heiberg Johansen p.t. gennemfører.

Ulf Hahnemann kan godt huske, hvordan han i de tidlige år som topleder selv var ’for motiveret og engageret’ og derfor på et tidspunkt måtte tage en drastisk beslutning for at værne om sin egen trivsel.

- Ledere, som ikke trives, kan ikke præstere god ledelse, skabe dialog i de enkelte teams og dermed facilitere gode resultater. Men når det er sagt, kræver det måske nok en anden indsats at holde fokus på lederes trivsel – at huske på, at ledere også ’bare’ er medarbejdere. Og at de fleste ledere har en leder over sig. Derfor er deres trivsel lige så legitim en dagsorden i sin egen ret som trivslen for alle andre medarbejdere er.

Smid superheltekostumet

Jan Heiberg Johansen er helt enig med Ulf Hahnemann om, at lederes trivsel er en dagsorden i sin egen ret. Men det betyder for det første ikke, at så må lederne selv ligge og rode med den. Og for det andet ser han, at agendaen om lederes trivsel er begyndt at dukke op på direktionsgangene.

- Jeg oplever, at debatten er åbnet op på et generelt plan. Det er blevet legitimt at tale om lederes trivsel. Det viser sig blandt andet i initiativer, som i disse år sættes i gang i både offentlig og privat regi. Men vi er stadig et stykke vej fra målet. Der findes mange barrierer for den samtale, fordi ledere jo er ansat til at lykkes med en opgave og levere resultater, og derfor kan det forekomme næsten upassende for den enkelte at tale om deres egen trivsel og pres.

Men det er ikke, understreger Jan Heiberg Johansen, den enkelte leders ansvar alene at åbne trivselsballet. I hans øjne er den helt store løftestang for ledernes trivsel at begynde at se anderledes på ledelsesopgaven.

- Det er selvfølgelig vigtigt at starte med overhovedet at tale om lederes trivsel. Og man skal også kunne finde konkrete løsninger i den enkelte organisation. Den dør er vi først lige begyndt at lirke op, mener jeg. Men jeg er helt overbevist om, at en endnu vigtigere løsning er at blive dygtigere til at se ledelsesopgaven som en fælles opgave – fremfor resultatet af den enkelte leders præstation, siger han og fortsætter:

- Lederen er kun ét led i en lang kæde, der er med til at sikre resultater. Det er, som jeg plejer at sige, tid til at krænge superheltekostumet af lederne, stoppe med at se ledelse som en individuel præstation og begynde at forstå ledelse som en fælles opgave. Det vil lette presset fra den enkelte leders skuldre og gøre det til en fælles indsats og mål.

Til den enkelte leder, som også gerne selv vil handle, har Jan Heiberg Johansen en meget enkel anbefaling:

- Tag afsæt i de opgaver, hvor du ved, at du henter energi og gejst. Start med at fokusere på, hvad der giver mening og energi i dit arbejde. Det er en langt bedre idé end at grave sig ned i et sort hul, der handler om, hvor umuligt og presset arbejdet som leder er.