Som leder ved du alt om, at det ikke blot er din opgave at sikre, at teamet rummer de rette kompetencer til de rette opgaver – det er også vigtigt at sørge for, at medarbejderne er motiverede, trives med opgaverne og udvikler sig. Men det sker jo, at medarbejdere keder sig i jobbet. Samtidig er andre måske overbebyrdet af for mange nye opgaver. Så hvordan skaber du en fornuftig balance for din medarbejdere – og for dig selv?
Det har Whitney Johnson undersøgt, og resultaterne er samlet i hendes nyeste bog, ’Smart Growth’, fra Harvard Business Review Press. Whitney Johnson har gjort en karriere ud af at arbejde med personlig disruption, hun er kåret til en af verdens 10 mest indflydelsesrige ledelsestænkere af Thinkers50, og hun skriver jævnligt til Harvard Business Review. I sin virksomhed, Disruption Advisors, rådgiver hun virksomheder i at arbejde strategisk med disruption – ikke af virksomheder, men af mennesker.
Hendes research handler om, at alle mennesker har et grundlæggende behov for at lære og udvikle sig. Det visualiserer hun med ’Læringens S-kurve’ – på engelsk: ’The S Curve of Learning’.
Forestil dig eksempelvis Roger, der er ansat i en større organisation, hvor han har været de sidste fem år. Han trives, han er dygtig til sit arbejde, og han er selvkørende. Enhver leders drøm. Hvad er risikoen ved at have Roger ansat?
- Risikoen er, at Roger kommer til at kede sig. Vi mennesker vokser gennem læring, og vi har brug for at udvikle os hele livet. Helt konkret udløser læring dopamin, som vores hjerner er afhængige af. Når vi mestrer ting – som Roger gør i det her tilfælde – lærer vi ikke så meget, og dopaminniveauet falder. Så er det, vi begynder at se os om efter nye dopaminudløsere, fortæller Whitney Johnson.
Det gælder altså om, at medarbejdere hverken keder sig eller er overbelastede, hvis de skal performe bedst muligt, udvikle sig og have lyst til at blive i organisationen. Og det handler om, hvor de er på læringskurven.
Læringens S-kurve
Læringskurven foreskriver, hvordan vi udvikler os som mennesker, når vi tilegner os ny viden, nye kompetencer eller nye færdigheder. Den gælder for enhver person – leder som medarbejder – i enhver organisation. Tanken bag modellen er, at den kan give et fælles sprog til at vurdere og tale om læring og ad den vej også tale om medarbejdernes engagement og performance.
I bunden af S’et finder vi startfasen (’Launch Point’), hvor vi udforsker og indsamler viden om det, vi skal til at lære. Her er vi i tvivl om det meste, og mange af de antagelser, vi har om, hvad der skal til for at være succesfulde, er forkerte. Det er en mentalt krævende fase at være i, og udviklingen føles langsom i denne fase.
I midten af S’et er smørhullet (’Sweet Spot’). Her har vi styr på det meste, og de fleste af vores antagelser er rigtige. Vi er dog stadig tilpas tidligt i udviklingen til, at der er meget nyt at opdage og lære. Her opleves udvikling i et højt tempo, og vi stortrives i denne fase.
I toppen af S’et er mestringsniveauet (’Mastery’). Her mestrer vi færdigheder og kompetencer, og vi har styr på sagerne. Vi er eksperter på området, og der er ikke meget nyt at lære. Til gengæld kan vi bevæge os op og ned ad læringskurven og eksempelvis lære fra os til andre længere nede ad kurven. Udvikling føles langsom i denne fase.
Vi er aldrig kun i gang med én læringskurve ad gangen, og de er heller ikke kun begrænset til arbejdslivet. Frivilligt arbejde, familielivet og fritidsinteresser rummer også læringskurver.
- Så hvis din medarbejder starter en ny S-kurve ved siden af arbejdet, skal du tage det med i dine overvejelser, før du også giver medarbejderen en ny S-kurve på jobbet. Vi kan ikke håndtere for mange nye S-kurver på én gang, fortæller Whitney Johnson.
Vi ville simpelthen blive overbebyrdede af at være i startfasen på for mange læringskurver på samme tid. Omvendt ville vi komme til at kede os, hvis vi mestrede alle aspekter af livet. Vi har altså både brug for at udforske, at lære og at mestre forskellige dele af vores liv – både privat og professionelt.
Sådan bruges læringskurven
Whitney Johnson anbefaler helt konkret, at vi har tre til fire læringskurver ad gangen, med 60 procent i smørhullet og 20 procent i henholdsvis startfasen og mestringsniveauet. Hun opfordrer ledere til at bruge læringskurven som et helt konkret samtaleværktøj til at skabe et sprog for personlig læring og udvikling i organisationer.