'Agile' i stor skala

"Hvis man nedsætter en hyggegruppe og placerer den som appendiks på sidelinjen med et inferiørt problem, er det lige meget"

- Det er utrolig vigtigt, at de første agile teams, man tester, kommer til at arbejde med noget essentielt, som har reel betydning for organisationen. Hvis man nedsætter en hyggegruppe og placerer den som appendiks på sidelinjen med et inferiørt problem, er det lige meget, siger Andy Noble og fortæller videre, at det ikke er ualmindeligt at opleve ledelser, der, af angst for at satse for meget, nedsætter agile teams under inkubator-forhold, uden egentlig berøring med resten af organisationen, og derfor ikke får den nødvendige læring ud af det.

- Hvis et pilotforsøg skal give læring, skal det foregå midt inde i organisationen og under realistiske forhold og derfor også møde realistisk modstand og udfordringer. Kun på den måde kan de første agile teams leve op til missionen om test-og-læring og spotte, hvor en større implementering vil støde ind i problemer, som man skal have ryddet af vejen, inden man skalerer op, siger HBR-forfatteren.

Supportafdelinger stritter tit imod

En afgørende opgave for ledelsen er derfor i starten at arbejde på at rydde nogle af de bureaukratiske barrierer af vejen og udrede de konflikter, som pilotprojekterne har givet anledning til.

- En typisk barriere er, når støtte- og supportfunktioner rundtom i organisationen skal til at afgive kontrol og magt til de autonome agile teams og slår sig i tøjret. Det er for eksempel ikke ualmindeligt, at finans- og økonomiafdelinger stritter imod. De oplever at miste føling med det, der er deres ansvarsområde, fordi de agile teams ikke skal afrapportere om omkostninger og budgetter ind i de faste dokumentationsformater og projektstyringssystemer, som man er vant til i traditionelle organisationer. Derfor opstår der angst for, om økonomien i agile projekter løber løbsk, siger Andy Noble.

Bred budskabet om agil transparens ud til alle

Han fortæller, at der i den forbindelse er et uhyre vigtigt selvstændigt budskab for en ledelse at brede ud i hele organisationen, når man skalerer de agile metoder op. Nemlig at man, stik imod forventningen til de mere autonome og selvstændige teams, faktisk får en tættere føling med agile projekters fremdrift og ressourceforbrug end traditionelle projektforløb efter et stykke tid. Netop fordi den løbende test-og-læringsmetodik i det agile også indbefatter en løbende evaluering i hvert team, som nedfældes og er tilgængelig for alle. Alle i en organisation har derfor hele tiden adgang til udviklingen, fremdriften og ressourceforbruget i de agile teams, hvilket skaber en langt større transparens og gennemsigtighed med alle projekter.

- Af samme grund er det meget lettere for finans-, compliance- og lignende funktioner at lave de løbende risikovurderinger, som er en vigtig del af deres opgaver. For de har ganske enkelt bedre overblik med agile teams end med almindelige projektforløb, siger agilitetseksperten og fortæller, at studier derudover viser, at virksomheder, der starter med at sende hele medarbejderstaben på kursus i agile principper ofte også er dem, der senere møder mindst modstand, når de skal skalere metoden op.

- Når alle medarbejdere ved, hvorfor man gerne vil indføre agile metoder i en organisation, og hvilken rolle de selv kan spille i processen, også blot i en stabsfunktion, falder en stor del af modstanden tit til jorden. Og derfor kan det godt betale sig at investere i at klæde alle på i de agile værdier på forhånd, siger han.

" Den største fejltagelse, vi ser på det ledelsesmæssige plan, er, når topledelsen ganske enkelt ikke er forpligtet nok fra starten"

- Den største fejltagelse, vi ser på det ledelsesmæssige plan, er, når topledelsen ganske enkelt ikke er forpligtet nok fra starten. Nogle gange starter en større agilitets-implementering, fordi mellemledere længere nede i rækkerne har set lyset i den nye metode og fået direktionen overbevist, men alligevel ikke 100 procent forpligtet. I de tilfælde siger topledelsen så ja, men er i virkeligheden kun villig til at indføre agile metoder i nogle små lommer i organisationen, hvor der ikke er så meget på spil, og derfor bliver det svært at få projektet rullet rigtigt ud, siger Noble og fortæller, at det ofte er, fordi toppen dybest set ikke har lyst til at slippe den nødvendige kontrol. Man siger ja til den agile ændring, fordi man er faldet for den innovative arbejdsform, der hurtigt reagerer på markedsforandringer, men forventer stadig, at de agile teams rapporterer ind i helt samme formater som altid, så man i toppen kan bevare styringen og kontrollen.

- Topledelsen er derfor nødt til at være villig til at uddelegere det ansvar, der skal til. Og kæmper man med den hurdle som mellemleder, tror jeg, at en kombination af hårde data, fortællinger og eksempler, der illustrerer de overbevisende resultater fra et par pilotforsøg, kan være med til at ændre mindsettet i toppen, siger han.

Effektivitet og arbejdsglæde første synlige resultat

Og da de første resultater fra agile teams sjældent er de økonomiske, der som regel først viser sig på lidt længere sigt, skal man ifølge Andy Noble spejde efter andre slags resultater, som viser sig hurtigere. Især to typer. Den første kalder han ’velocity’, som er hastighed, og som handler om, hvor hurtigt agile teams som regel er til at løst nogle af de udfordringer og problemer, som organisationer kan have kæmpet med længe.

- Agile teams er netop så effektive, fordi de kan arbejde målrettet uden at skulle afrapportere til højre og venstre, og fordi de kontinuerligt evaluerer og optimerer den måde, de arbejder på. Jeg har derfor set flere eksempler på topledelser, der er blevet blæst fuldstændig omkuld af, hvor hurtigt et par agile pilotprojekter har fået knækket nogle hidtil uløselige udfordringer i en organisation bare på et par måneder. Derfor kan et overbevisende argument netop være at vise direktionen denne effektivitet i den agile metode, siger Andy Noble og forklarer videre, at et andet nok så vigtigt resultat er den motivation og det enorme engagement, som hurtigt opstår i de agile teams.

- Agile handler jo netop om at give folk kontrollen over deres egen innovation og skubbe dem tættere på kunderne. Og den ansvarsfølelse skaber ofte hurtigt en høj motivation og arbejdsglæde, hvilket ofte også er et utrolig synligt resultat, der tit i sig selv er grunden til, at flere medarbejdere også gerne vil overgå til agile teams, siger han.

Accepter at det koster i starten

Hvor gevinsterne ved agile altså er til at tage at føle på, understreger Andy Noble dog, at ledere også skal være forberedte på, at der er en vis pris at betale, når man skalerer agile metoder op. For selvom man slipper for nogle af ulemperne ved store og tunge bureaukratier, har større agile organisationer også deres svagheder.

- Mange traditionelt organiserede bureaukratiske virksomheder ser på papiret ud til at være effektive, fordi alle er travle og alle mindst arbejder på 10 projekter på én gang. Men i virkeligheden ved vi jo godt, at det ikke er så effektivt, fordi der er masser af flaskehalse. Når man så pludselig samtidig indfører agile teams i sådan et system og kræver, at teamdeltagerne kun arbejder med ét projekt, og at alle støtte- og stabsfunktioner skal prioritere de agile teams højest, vil det i starten se ud, som om at den agile metode er utrolig kapacitetskrævende. Og det er den måske også i starten. Men kun indtil de første resultater viser sig. Derfor er en sidste afgørende pointe for ledere, at de skal huske at være tålmodige og skabe den tålmodighed i organisationen, så man accepterer et større ressourceforbrug i de indledende faser, som så til gengæld hurtigt betaler sig ind, anbefaler Andy Noble.