Danske ledere tager for let på psykologisk tryghed

Britta-sagen, hvidvaskskandalen og senest corona-krisen rummer alle historier om medarbejdere, der burde have talt, men holdt inde med afgørende viden. Og derfor også om ledere, der troede, de fik de vigtige ting at vide, men intet kendte til problemerne i deres egen organisation, da det kom til stykket, fordi de levede i en boble.

Og derfor vidner skandalesagerne om, at der på danske arbejdspladser er god grund til at arbejde med den psykologiske tryghed.

For trods den bløde danske ledelse og vores uformelle omgangsformer, bliver vigtige bidrag og afgørende information ofte holdt tilbage af medarbejdere, som er bange for at blive ydmyget eller straffet, hvis de deler en viden, som chefen eller kollegerne opfatter som besværlig og irriterende.

- Vi har en tendens i Danmark til at lulle os ind i en tro på, at ros, venlighed og en anerkendende ledelsesstil skaber en tryghed, der gør, at ansatte ytrer sig om det, der er væsentligt for at løse deres opgaver. Men det er en misforståelse. For selvom danske ledere siger ’min dør er altid åben og du kan spørge mig om alting’, er det nemlig ikke sikkert, at de væsentlige ting kommer frem, siger Christian Ørsted, ledelsesrådgiver og forfatter til bøgerne ’Fatale forandringer’ og ’Livsfarlig ledelse’, der blandt andet trækker på udenlandsk forskning, især amerikanske Amy C. Edmondsons, om psykologisk tryghed, der er et begreb, som han i en årrække har rådgivet danske virksomheder om.

Behov for god stemning gør os tavse

Christian Ørsted argumenterer for, at gode intentioner, som der ofte er nok af i dansk ledelse, ikke i selv skaber psykologisk tryghed. Som leder kan man, selvom medarbejderne flittigt besøger ens kontor og brokker sig højlydt over maden i kantinen eller køen ved kaffemaskinen, ikke af den grund gå ud fra, at der så er tryghed nok i organisationen til, at folk også ytrer sig om det, der virkeligt er vigtigt. Som for eksempel hvis man oplever, at ledelsesstilen skaber stress, eller hvis man selv eller andre har begået alvorlige fejl.

Behovet for organisatorisk tryghed større i Danmark

Han oplever igennem sin rådgivning af danske virksomheder en voksende bevidsthed blandt danske ledere om begrebet psykologisk tryghed. Men også en forsvarsmekanisme blandt mange, som antager, at den uformelle danske ledelse gør, at vi i udgangspunktet har større åbenhed og ærlighed i vores organisationer end i andre kulturer, og at psykologisk tryghed derfor ikke er noget, man behøver at anstrenge sig for at skabe. For den er der allerede. Men det ser Christian Ørsted som en helt forkert angrebsvinkel.

- Jeg mener ikke, at det rigtige spørgsmål i en dansk sammenhæng er, om vi ’har’ psykologisk tryghed allerede, men snarere om vi har ’nok’. For i Danmark lever vi i meget højere grad end andre lande af at udføre vidensintensive og innovative opgaver. Og ofte er kravene til løsningen modstridende og komplekse, hvilket gør det nødvendigt at arbejde mere tværfagligt. Det kræver et langt højere niveau af psykologisk tryghed for at få folk til at dele den nødvendige viden, end der hvor man for eksempel producerer standardiserede og ensartede varer. Og af samme grund er behovet for at skabe tryghed i lige netop vores organisationer langt vigtigere for lige præcis danske ledere, siger han og uddyber, at uanset om vi har større åbenhed i Danmark eller ej, stadig også har masser af andre mekanismer og ledelsesredskaber, der bidrager til at lukke munden på medarbejderne af andre årsager. Blandt andet den performancekultur, der i mange både offentlige og private organisationer betyder konstante målinger af alt lige fra ansattes sygefravær, til budgetoverskridelser og længden af deres telefonsamtaler i effektiviseringens hellige navn. Målinger, som, hvis de står alene, presser folk til at løbe hurtigere dog uden nødvendigvis at løbe i den rigtige retning.

Mod er ikke det samme som tryghed

Men det til trods ser Christian Ørsted en voksende erkendelse blandt danske organisationer af, at der er brug for at skabe bedre vilkår for, at folk tør ytre sig mere åbent og ærligt.

- Et eksempel er behovet for at skabe mere ’modige’ medarbejdere og ledere, som er det store buzzword i Danmark lige nu. Et tegn på, at man jo har erkendt, at noget opfattes som farligt på vores arbejdspladser, noget som giver os grund til at frygte, og som vi med større mod skal lære at overkomme. Problemet er bare, at det at opøve mod, ikke fjerner det, der skaber frygten, men bare lærer os at handle på trods af frygt. Ønsket om modige medarbejdere og ledere er ikke nok, i stedet bør vi sikre, at de rigtige ting kommer frem ved at invitere til deltagelse og gøre det trygt at ytre sig, siger Christian Ørsted, der 8. september kan opleves på et eksklusivt Djøf-webinar med Amy C. Edmondson, hvor de to skal samtale om ledere og medarbejderes indsats for at øge den psykologiske tryghed i organisationer.   

Psykologisk tryghed en fælles opgave på alle niveauer

Og så oplever Ørsted også andre virksomheder, der helt konkret er begyndt at arbejde aktivt med at skabe psykologisk tryghed.