Bureaukratiet der nægter at dø

Man kan ikke skrive en artikel om ledelse i sommeren 2021 uden at tale om fodbold-EM og landstræner Kasper Hjulmands lederskab. Hans ageren i dagene og ugerne efter Christian Eriksens hjertestop i kampen mod Finland har fået mange til at mene, at landstræneren for de danske fodboldherrer har vundet europamesterskabet i ledelse.

Hans åbne, ærlige, transparente og medmenneskelige måde at lede sit hold gennem en krise har inspireret mange, der ellers ikke går op i fodbold. Hans evne til både at rumme og håndtere et eksistentielt chok og samtidig motivere spillerne til at levere flotte præstationer og solide resultater, bør gøres til obligatorisk undervisning på lederuddannelser i fremtiden, mener flere kommentatorer, herunder Louise Stenbjerre, der er direktør og partner i virksomheden To The Moon Honey. Hun beskriver i Berlingske, hvordan hun i sin ledelse aktivt bruger, anerkendelse, empati, ærlighed, og at alle på holdet betyder lige meget.

Og så citerer hun Svend Brinkmann, forfatter og professor i psykologi, der i et opslag på Instagram skriver: ’Det er tankevækkende, at landsholdets succes ikke er kommet fra tidens krav om at være robust, drømme stort, være stærk, stå på brændende platforme eller en retorik om, at alt er muligt. Succesen er kommet gennem samarbejde, holdånd og en menneskelig træner, der har været med til at sætte forventningerne ned til et realistisk niveau i en vanskelig situation. Da andet blev vigtigere end fodbold, kunne de virkelig spille frit og flot. Det er en myte, at tryghed gør folk dovne, og at brændende platforme gør folk bedre. Jeg håber, at landets ledere følger med i anskuelsesundervisningen’.

Viser landsholdet vejen til et farvel til hierarkiet?

Det er uomtvisteligt, at Kasper Hjulmands menneskelige og ledelsesmæssige værdier er beundringsværdige. Og det er derfor heller ikke overraskende, at hans popularitet er steget til nye højder og kendskabet til ham uden for fodboldkredse er øget markant. Der er gået en smule mode i ’ledelse a la Hjulmand’. For Hjulmand rammer noget kernedansk.

I en artikel op til EM skriver Morten Glinvad (der er forfatter til bogen ’Fodbolddrømmer’ om Kasper Hjulmand), at han opfatter begreber som fællesskab, ansvar og samarbejde og flade hierarkier som Hjulmands særlige danske kendetegn. Og ved at basere landsholdets arbejde på disse værdier er det målet at få landsholdet tættere på danskerne.

Ledelsesmæssigt er det interessant, at mange kommentarer på for eksempel LinkedIn pointerer, at man ikke bare kan overføre den ledelsesstil til den offentlige eller private sektor.  Selv om fodbold er et komplekst spil med mange facetter, så er der dog en vis forudsigelighed, fordi spillet er styret af et regelsæt. Fodboldens verden er også fortsat præget af både formelle og uformelle hierarkier (træner, anfører, viceanfører osv.). Og så nævnes det også i portrætter af Hjulmand, at han – trods sine mange sympatiske sider – også kan være svær at danse med, hvis han ikke får sin vilje.

Så Hjulmands fokus på fællesskab, ansvar, samarbejde og flade hierarkier er ikke et farvel, men en opblødning.

Opgør med bureaukrati og stivnede hierarkier

Humanokratiet baner vejen for innovation

Gary Hamel er aktuel med den danske oversættelse af bogen 'Humanokrati'. Her argumenterer han for, at bureaukratiet fortsat hviler tungt over mange arbejdspladser. Derfor er der brug for radikal ny ledelsestænkning, for tiden er løbet fra den traditionelle hierarkiske organisationsmodel. Selv i store organisationer er der kun brug for et, to eller allerhøjst tre ledelseslag, så medarbejderne sættes fri og får langt større handlefrihed.

Virkeligheden er nemlig, at meget få medarbejdere er engageret i deres arbejdsplads. Blandt andet hæfter Hamel sig ved data, der viser, at kun 15 procent af de ansatte er reelt engagerede i deres arbejde, og at kun én ud af fem regner med, at deres mening har nogen betydning. Endelig er det kun hver 10. medarbejder, der eksperimenterer på jobbet for at finde mere effektive løsninger og bedre produkter.

Manglen på engagement står altså i vejen for innovation. Den hollandske virksomhed Buurtzorg (frit oversat betyder det “nabopleje”) har revolutioneret ældre- og sundhedsplejen ved at organisere sig i lokale og selvstyrende teams. Med kun TO chefer er virksomheden vokset til 15.000 ansatte, der sætter nye standarder for offentlig pleje.

Danske organisationer er fanget i et forstenet hierarki

Men også i Danmark skaber vi resultater inspireret af de internationale tænkere. Det fortæller erhvervspsykolog Andreas Granhof Juhl, der i tre år har samarbejdet med en række private og offentlige organisationer om at gentænke ledelse og opgaveløsning. Andreas Granhof Juhl, der er del af konsulentvirksomheden Agora, er inspireret af Frederic Laloux til et opgør med en virkelighed, hvor ledelsen styrer og mikroinstruerer medarbejderne i et omfang, der fratager den enkelte lyst til og mulighed for at afprøve nye ideer.

En af de deltagende organisationer i Agoras forskningsprojekt, Mødrehjælpen i Aarhus, valgte for eksempel at arbejde med at øge medarbejdernes muligheder for selv af definere deres rolle på jobbet. Og derfor blev det ikke længere chefer og projektledere, men medarbejderne selv, der i månedlige sparringssamtaler i øget grad kunne vælge, hvad de gerne ville arbejde med. Også selv om det kunne betyde ændringer i organisationen.

- Kan man forestille sig, at folk bliver egoistiske, når de i højere grad får lov at vælge selv? Ja, det kan man da godt. Det er bare ikke vores erfaring. I Mødrehjælpen gjorde en medarbejder opmærksom på, at deres møder fungerede elendigt. Og samme medarbejder foreslog at tage ansvar for at ændre dem. En anden besluttede at lægge sin arbejdstid anderledes. Og en tredje havde ideer til, hvordan teamet kunne arbejde bedre sammen. Så samlet set handlede det både om ændringer for den enkelte, men i høj grad også for hele arbejdspladsen, siger Andreas Granhof Juhl.

Ikke attraktivt for alle medarbejdere

Som nævnt tidligere findes der også en række kritikere, der er skeptiske over for opgøret med det klassiske hierarki, og dermed bureaukrati. En af dem er Michael Y. Lee, der er assistant professor i ledelse på INSEAD i Paris. I en Djøf-artikel siger han: