Ledelsesikonet Gary Hamel: Sådan hacker vi bureaukratiet

Vi er på kanten af en revolution inden for ledelse, som vil blive endnu dybere, end hvad vi har set de seneste 20 år

-Vi bliver også nødt til at ændre måden, vi ser mennesker på, siger Hamel.

I en bureaukratisk organisation tænker man på mennesker som instrumenter. Mere som ’human ressources’ end som mennesker.

- Men tænk på dit eget parforhold: Hvis din partner udelukkende ser dig som en ressource, der for eksempel bare skal luge i haven og gøre rent, så er det ikke noget godt forhold. Ingen bryder sig om at blive behandlet sådan, beskriver Gary Hamel.

I forlængelse heraf er hans pointe, at indtil vi for alvor integrerer den tænkning i vores organisationer, så kan vi ikke undgå at fejle. Billedligt talt vil det være som at sætte en hund på scenen og håbe, at den vil forandre sig til en ballerina.

Vi holder fast i vores privilegier

Endelig er omstillingen besværet af, at ledere som har arbejdet sig op ad karrierestigen – måske langsomt og smerteligt – ikke er særligt tilbøjelige til at opgive magt og privilegier.

Som Hamel og hans medforfatter Michele Zanini skriver i ’Humanokrati’ er afvikling af bureaukratiet ensbetydende med en afvik­ling af traditionelle magtstrukturer. Men de, der har magten, har ofte også de nødvendige redskaber til at forsvare deres privilegier.

Det er en alvorlig forhindring, eftersom det er umuligt at opbygge en menneskecentreret organisation uden at udjævne pyramiden.

Lyspunkter for humanokratiet

Når Hamel trods disse barrierer alligevel i det store hele er optimistisk på humanokratiets vegne, skyldes det, at der verden over er flere bevægelser i gang.

Mange ledere ved godt, at deres organisation er for langsom, for konservativ, har for mange ledelseslag og at de er for dårlige til banebrydende innovation

Det vil tage nogen tid at ændre organisationerne, men når han taler med topchefer rundtom i verden, så forstår de fleste angiveligt, at den ledelsesmæssige magt må gøres mere menneskelig.

Mange ledere kan også godt se, at deres organisation er for langsom, for konservativ, har for mange ledelseslag, og at de er for dårlige til banebrydende innovation.

Det er også et lyspunkt, mener Hamel, at en ny generation nu kommer ud på arbejdsmarkedet:

- Disse unge har meget anderledes forventninger til, hvordan organisationer skal fungere. De vælger at arbejde for virksomheder, der reflekterer deres egne værdier. Arbejdspladser som er mere meritokratiske og har en fladere struktur, og hvor magt snarere forplanter sig opad end nedefter, lyder det fra Gary Hamel.

Han ser desuden, at den teknologiske udvikling kan sætte skub i den fladere og mere humane organisering, idet smarte teknologier blandt andet vil gøre det lettere at indsamle viden på tværs af organisationen og håndtere kollektive beslutninger.  

De første skridt til humanokrati

Så Hamel har altså en klar vision for, hvordan verdens organisationer bliver mere levedygtige og egnet for mennesker. Spørgsmålet er, hvordan man kommer i gang med omstillingen?

Her skitserer han tre konkrete tiltag, som ledere kan gøre brug af:

1. Begynd med at måle, hvor meget bureaukratiet belaster organisationen

Hvor mange organisatoriske lag har vi? Hvor stor er vores stabsfunktion, sammenlignet med andres? Hvor meget selvbestemmelse har de ansatte? Hvor længe varer det at træffe en beslutning? Hvor lang tid tager det at finde penge til at realisere en ny ide?

Omkostningerne ved bureaukratiet er meget reelle, og de skrumper ikke ind. Vi har set, at bureaukratiet på tværs af EU- og OECD-landene ikke formindskes, mens produktiviteten er faldet i mere end 20 år. Det vil ikke ændre sig, før vi genopfinder vores organisationer.

Vi producerer en masse ny teknologi, vi har masser af nye patenter, men organisationerne er meget langsomme og ikke særligt gode til at udnytte dem.

Så, som leder må du danne dig et billede af, hvordan bureaukratiet påvirker din organisation.

2. Start med dig selv, for organisationer har det med at ændre sig, når lederne gør det

Spørg dig selv, hvornår du opfatter dig selv som bureaukratisk, og hvornår du støtter dig på din egen autoritet frem for at konsultere andre. Hvornår pantsætter jeg fremtiden for at opnå en kortsigtet gevinst? Hvornår beskytter jeg mit team og optræder på vegne af hele organisationen?

Der er en vis adfærd, man lærer i et bureaukrati for at komme fremad, uden at det bidrager til at skabe værdi, men snarere er en metode til at vinde det bureaukratiske magtspil.

Så alle ledere bør en gang om ugen gøre op, hvornår de gjorde brug af ’det der gamle mindset’, hvordan det ligger med den operationelle kurve, og hvornår lederen af karrieremæssige hensyn erklærede sig enig med sin chef, selv om han reelt var uenig og burde have sagt det.

3. Kom i gang med at hacke den gamle model, uanset hvor du er i organisationen

Vent ikke på, at CEO’en eller CFO’en eller en anden fra hovedkontoret skal give lov. Vi har brug for organisationer, som er mere åbne, mere eksperimenterende og mere meritokratiske – nogle, der føles mere som fællesskaber og mindre som hierarkier.

Spørg dig selv, hvordan I kan bevæge jer i den retning, og hvilke eksperimenter I kan gennemføre her og nu. På den måde kan man ændre meget – dog aldrig, aldrig fra toppen – for det starter med dem, der har lyst til at eksperimentere.  

I mange organisationer er der en hjælpeløshed, så folk tror, at de ikke har nogen som helst magt eller indflydelse. Men hvis man venter på, at bureaukraterne skal afinstallere bureaukratiet, så bliver der lang ventetid.

De unge vælger at arbejde for virksomheder, der reflekterer deres egne værdier. Arbejdspladser som er mere meritokratiske og har en fladere struktur

Derfor fik Jeff Bezos succes med Amazon

Som eksempel på, at der er brug for talrige eksperimenter, nævner Gary Hamel e-handelsvirksomheden Amazon, som er blandt USA’s fem største firmaer sammen med Google, Apple, Microsoft og Facebook.

- Amazon er ikke blevet verdens førende, fordi Jeff Bezos havde en stor vision om cloud computing og e-handel. Nej, det skyldes, at han har brugt al sin tid på at opbygge en mere innovativ virksomhed og opmuntre til alle mulige eksperimenter, siger Hamel.

Det er da også hans anbefaling, at andre omdanner deres organisation til et laboratorium, hvis de ønsker at skabe en arbejdsplads, der er rustet til fremtidens udfordringer.

Og ikke blot for at kunne udvikle nye produkter i højere tempo, men i høj grad også for at udvikle en ny form for ledelse. I det hele taget gælder det om at komme i gang, derfra hvor man står – og ikke vente på tilladelse fra nogen.

Det kan godt lade sig gøre …

Men er det nu en fremgangsmåde, som egner sig for alle? Eller er det mest for en særlig type organisationer?

- Vi kan tage 99 procent af medarbejderne, og alle ville forbedre deres indsats. Alle mennesker ønsker at gøre det bedre, og alle ønsker værdighed på jobbet, så ledelsen skal bare lade være med at gå i vejen og i stedet hjælpe dem, siger Gary Hamel.

Og hvad så, hvis det mislykkes?

- Man kan godt snuble. Og man kan bestemt bevæge sig i en forkert retning. Men det kan lade sig gøre – ikke i løbet af nogle få måneder, men i løbet af et par år er det muligt. Du er dog nødt til at have revolutionerende mål og evolutionære mål. Du er nødt til at kunne forestille dig en organisation, som er anderledes end den, du har.

- I dag har vi mennesker enorme udfordringer – ikke blot med pandemien – men med klimaændringer, atomvåben, migration, job, cyber security, tab af privatliv og meget andet. Vi har ikke råd til at tabe så meget som et gram af menneskeligt initiativ. Vi er nødt til at give medarbejderne meget mere selvbestemmelse. Vi må sørge for, at bureaukratiet ikke står i vejen.