Bæredygtig ledelse: Er et kollaps nødvendigt?

Vi behøver ikke bruge ressourcer på at udtænke helt nye ledelsesteorier. Vi har mange eksempler på, at virksomheder, som ledes efter ’gamle’ og traditionelle ledelsesprincipper sagtens kan omstille sig

- Vi accepterer for eksempel ikke børnearbejde længere, selvom det er billigt. Så hvis virksomheder vælger at holde fast i det, skal de ledelsesmæssigt stilles til ansvar. Det kræver kontrolsystemer, compliance og så videre. – gammelkendte ledelsesmetoder. Og det kræver, at vi udtænker, hvordan vi kan erstatte børnearbejdet med noget, som både er bæredygtigt for børnene og for de virksomheder, som må skifte produktionsform.

- Det nytter ikke, fortsætter Søren Voxted, bare at sige, at ’børn i Bangladesh skal gå i skole fremfor at lave legetøj til danske børn’. Det er de ligeglade med, hvis det handler om at få mad på bordet hver dag. Og virksomhederne skal også overleve. Det kræver et perspektiv, som måske betyder, at nogle virksomheder må lukke, fordi det ikke er muligt at finde en balance mellem en bæredygtig produktionsform og økonomisk gevinst og vækst. Men det er der jo sådan set ikke noget nyt i – virksomheder, som kører med underskud, må lukke på et tidspunkt. Det har vi set mange gange. Når vi laver streamingtjenester – ja, så lukker Blockbuster.

Store virksomheder går forrest

Beviset for, at det kan lade sig gøre at lede og drive en virksomhed på traditionel vis og samtidig bidrage til for eksempel den grønne omstilling, har Søren Voxted og Billy Adamsen flere eksempler på.

- Den tyske MAN Diesel-koncern står alene for 2 % af verdens udledning af CO2, fordi de har produceret stort set alle de dieselmotorer, som sidder i verdens skibe. Hvis de lykkes med at nedbringe den udledning med for eksempel 25 %, er deres bidrag til CO2-reduktion større end det samlede måltal for hele Skandinavien. Og de er i fuld gang med at skabe resultater – i en traditionelt ledet organisation. En virksomhed som Bosch har en intern pulje til grøn omstilling på flere milliarder kroner. Det er noget, som rykker!

Og Søren Voxteds påstand er, at hvis man tager grundbogen i organisationsledelse kan stort set alt i den omsættes og bruges i den kontekst.

- Kulturteorien, regnskabsmodellerne, supply chain management, talent management, moderne personaleledelse og så videre. Alt det kan vi sagtens bruge. Men ja, vi har også brug for nye netværksorganisationer som for eksempel den ambidekstrøse organisation (en organisation, som er både operationelt nutidsrettet og innovativt fremadrettet, red.), hvor vi arbejder med big data, AI osv. Ligesom vi nok vil se forandringer i en regionalisering af produktionen, derhen hvor ressourcerne er, fordi fragtpriserne stikker helt af. Her har vi brug for ledelsesmodeller, som kan finde løsninger – nye break-evens med et grønt fokus.

De lette løsninger kommer til kort

Svarene og de rekonstruerede ledelsesmodeller, mener Søren Voxted, vil komme fra forskningen, konsulenthusene og lederne selv, som vil efterspørge dem.

Når først problemerne bliver store nok, er vi indstillet på at ændre tingene. Derfor vil lederne efterspørge viden, som kan hjælpe dem

- Når først problemerne bliver store nok, er vi indstillet på at ændre tingene. Derfor vil lederne efterspørge viden, som kan hjælpe dem. Og fordi problemerne er store og komplekse, vil de ’lette’ og hurtige løsninger komme til kort. Det er ikke nok at sige, at ’jorden brænder, vi må gøre noget – se, der er en bonde på Mallorca, som har lavet et bæredygtigt landbrugskollektiv. Det virker, så det gør vi også’. Der er ingen lette svar i det her – og derfor bliver vi også nødt til at finde svarene i det, vi ved, der har fungeret godt. Og det, som ikke er bæredygtigt, er der ikke plads til. Derfor vil der være organisationsmodeller, som bliver udfaset, og forretningsmodeller, som udvides i retninger, vi ikke havde troet. For eksempel at IKEA tænker i second hand, eller at Carlsberg indgår i samarbejde med konkurrerende mikrobryggerier.

Vi kan godt – bare se på ozonlaget

Endelig minder Søren Voxted også om, at de store omstillinger, vi leder efter løsninger på nu, har vi også tidligere bevist godt kan lade sig gøre uden at ændre grundlæggende på vores måde at tænke ledelse på.

- En af de største bæredygtige succeser så vi i slutningen af 1980’erne og starten af 90’erne, da ozonlaget nogle steder over jorden næsten var væk. Det medførte en udfasning af freon – og i dag har vi genskabt ozonlaget. En kæmpe succes! Samtidig med, at vi stadig har køleskabe og deodoranter. De er bare drevet af noget andet end freon. Og det krævede ikke en regenerering af nye ledelsesteorier at nå i mål.

Det startede derimod med, minder Søren Voxted om, en politisk beslutning, som blev omsat til nye produkter og løsninger, drevet af innovative virksomhedsledere.

- Det er samme øvelse, vi er i gang med. Den er til dels politiske og folkeligt drevet, men kræver samtidig en stor ledelsesopgave. Tag bare hele affaldshåndteringen. Lidt forsimplet kan man sige, at det kræver traditionel ledelse med KPI’er – ’vis mig den grønne omstilling på bundlinjen’ – koblet med den disruptive ledelse, som finder de nye løsninger.